Sales professionals in meetings often ask me for insight as to why they lost a particular opportunity. After listening to their story, I typically start with the same question: “Were you in alignment with the client?” Being out of alignment with your client is like when the tires on your vehicle are out of alignment. You may still be moving forward, but it’s much harder to guide where you’re going. And just like with your vehicle, you need to quickly fix the problem to get back into alignment.

Being aligned with your client means you totally understand their business goals, challenges and needs and have a shared vision as to how those goals, challenges and needs can be addressed. It means you have shared insights and that your approach – your product, the implementation, and follow through – is aligned with the client’s approach. And it means that you have other shared (and aligned) relationships within the client organization – both high and wide.

Alignment is a success factor in any organization. In their research study: “Alignment is the key to getting where you want to go,” LSA Global found that “highly aligned companies grow 58% faster and are 72% more profitable while outperforming unaligned companies.” Four areas where aligned companies have superior results to those who are not aligned are: customer retention (2 to 1); customer satisfaction (3 to 1); leadership effectiveness (9 to 1); and employee engagement (17 to 1).

To create value and move sales opportunities forward, achieving alignment is the first hurdle. Staying in alignment is the second. Those curbs and bumps in the road that throw your tires out may have a similar effect on your relationship with your client. Maybe you were brought in too late in the cycle, and now the decision will be made on price rather than value. Maybe there’s a new player on the client side – or your side – and the focus has shifted slightly or they need to catch up. In my opinion, the most effective skill for keeping people in alignment is called “closing the loop.” Each time you make progress with a client, hit a stumbling block, gain additional insight, let’s put a good shoulder into communicating that back to your team to keep them “in the loop.” The worst place for anyone to be in the business world is to be is “out of the loop.” “I made the call. I moved the ball. I closed the loop.” The good news is that “closing the loop” is easy to do…the bad news is that easy things to do are easy things not to do.

Communication between sales, support and service professionals is actually quite rare. When someone who owns the client relationship continually closes the loop with their internal team and conducts periodic business reviews with the client, this ensures that both teams come into alignment and stay in alignment. People. Working. Together.

“It’s not about having the right opportunities. It’s about handling the opportunities right.” – Mark Hunter

Alcanzar y Mantenerse en Alineación con Clientes

A menudo en reuniones los profesionales de ventas me preguntan por qué perdieron una oportunidad en particular. Después de escuchar su historia, típicamente siempre inicio con la misma pregunta: “¿Estabas en alineación con el cliente?” Estar desalineado con tu cliente es como cuando los neumáticos de tu automóvil lo están. Puedes seguir avanzando, pero es mucho más complicado guiar hacia donde te diriges. Y tal y como sucede con el vehículo, necesitas solucionar rápidamente el problema para regresar a la alineación.

Estar alineado con tu cliente significa que comprendes totalmente sus metas, desafíos y necesidades y ambos tienen una visión compartida sobre cómo enfrentarlas. Significa que poseen un conocimiento compartido y que tu enfoque – producto, implementación y seguimiento continuo – está alineado con el del cliente. Y significa que mantienes otras relaciones compartidas (y alineadas) a lo largo y ancho de su organización.

La alineación es un factor de éxito para cualquier organización. Es su reporte de investigación: “Alineación es la clave para llegar a donde quieres ir,” LSA Global encontró que “las compañías altamente alineadas crecen 58% más rápido y son 72% más rentables que aquellas que se encuentran desalineadas.” Cuatro áreas en las que las compañías alineadas obtienen mejores resultados que aquellas que no lo están son: retención de clientes (2 a 1); satisfacción de clientes (3 a 1); efectividad directiva (9 a 1); y compromiso de empleados (17 a 1).

Para crear valor y mover las oportunidades de venta hacia adelante, alcanzar la alineación es el primer obstáculo. Mantenerla el segundo. Todos los frenazos y tumbos en el camino que desalinean tus neumáticos pueden tener un efecto similar en la relación con tu cliente. Tal vez llegaste demasiado tarde al ciclo, y ahora la decisión se tomará en función del precio y no del valor. Tal vez hay un nuevo jugador del lado del cliente – o del tuyo – y el enfoque ha cambiado ligeramente o necesitan ponerse al día. En mi opinión, la habilidad más efectiva para mantener a las personas alineadas se denomina “cerrar el ciclo.” Cada vez que logres progreso con un cliente, tropieces con un obstáculo, obtengas información adicional, asegúrate de comunicárselo a tu equipo para mantenerlos “al tanto.” El peor lugar en el que cualquiera puede estar en el mundo de los negocios es “al margen de un asunto.” “Sostuve la entrevista. Moví el balón. Cerré el ciclo.” La buena noticia es que “cerrar el ciclo” es muy sencillo de hacer…la mala es que las cosas sencillas de hacer son cosas sencillas que no se hacen.

La comunicación entre los profesionales de ventas, soporte y servicio en realidad es bastante inusual. Cuando quien posee la relación con el cliente cierra continuamente el ciclo con sus equipos internos y periódicamente lleva a cabo revisiones de negocio con el cliente, ello garantizará que ambos equipos alcancen y se mantengan alineados. Personas. Trabajando. Juntos.

“No se trata de tener las oportunidades correctas. Se trata de manejar las oportunidades correctamente.” – Mark Hunter

Entrer et rester en ligne avec ses clients

Lors des réunions, des agents de vente souvent me demandent pourquoi ils ont perdu une opportunité avec un client. Après avoir écouté leur histoire, je pose généralement la même question: «Êtes-vous en ligne avec le client?» Être hors alignement avec votre client est comme si les pneus de votre véhicule ne sont pas alignés. Vous pouvez avancer, mais il est difficile de manœuvrer. Tout comme votre véhicule, il faut corriger rapidement le problème si l’on veut s’avancer.

Être en ligne avec votre client signifie que vous comprenez leurs objectifs d’affaires, leurs défis et leurs besoins et que vous avez une vision commune sur la façon dont ces objectifs, défis et besoins peuvent être approchés. Cela signifie que vous avez partagé des idées et que votre approche – votre produit, la mise en œuvre, et le suivi – est en ligne avec celle du client. Cela signifie que vous avez établi d’autres relations au sein de l’organisation du client.

L’alignement est un facteur de succès de toute organisation. Dans leur étude: «Alignment is the key to getting where you want to go» LSA mondial a trouvé que «les entreprises hautement alignés croissent 58% plus vite et sont 72% plus rentable tout en surperformant les entreprises non alignés.» Quatre domaines où les entreprises en ligne ont des résultats supérieures à ceux qui ne le sont pas: la fidélisation des clients (2 à 1); la satisfaction du client (3 à 1); l’efficacité du leadership (9 à 1); et l’engagement des employés (17 à 1).

Pour créer des opportunités de vente et ajouter de la valeur, s’aligner avec le client est le premier obstacle. Rester en ligne est le deuxième. Ces courbes et bosses sur la route qui dérèglent l’alignement de vos pneus peuvent avoir un effet similaire sur la relation avec votre client. Peut-être que vous êtes arrivé une fois le projet commencé, et que la décision sera prise sur le prix plutôt que la valeur. Peut-être qu’il y a un nouveau joueur sur le côté client – ou du vôtre – et que l’emphase a changé ou il a besoin de se mettre à jour. À mon avis, la façon la plus efficace pour s’enligner avec les clients est de «fermer la boucle». Lorsque vous faites du progrès avec un client, lorsque vous faites face à un défi, lorsque vous arriver à mieux comprendre, il faut communiquer ce message à votre équipe pour les garder au courant. «Dans le monde d’affaires, ne pas se tenir au courant pourrait être nuisible». La bonne nouvelle est que «fermer la boucle» est facile à faire … la mauvaise nouvelle est que les choses faciles à faire sont faciles à ne pas faire.

La communication entre les agents de vente, l’équipe de service et de soutient est rare. Lorsque vous avez une bonne relation avec votre client et son équipe interne, et conduisez des revues périodiques, cela garantit que vous êtes et allez demeurer en ligne. Des gens qui travaillent ensemble.

«Ce n’est pas le fait d’avoir des bonnes opportunités. C’est d’en prendre avantage.»- Mark Hunter

A few weeks ago my wife and I spent a week in Paris to celebrate our 20th wedding anniversary. If you’ve ever been to Paris, you know that it’s helpful to speak at least a little French. And we did. We said “Bonjour” and “Merci” and “Où se trouve le…(where is the…?)” in all the right places. We knew what we needed to know to get by, but we hadn’t mastered the art of being conversant. We were so focused on using the proper words and conjugations – the logical and technical part of the language – that we didn’t allow ourselves to get into the emotional part of it by having meaningful interactions with the locals, however ungrammatical those interactions might have been.

It got me thinking. Learning a language is a lot like learning a new sales approach when you go to a new company or change strategy. At first you are focused on understanding the logic, and learning all the technical aspects of the new process. Perhaps you have to unlearn the way you’ve always done it. You may be resistant to the change, or you may be reluctant to try to the new approach until you have mastered it completely. But if you’ve been paying attention to my recent blogs, you’ll remember that “sales is not a game of perfect” and “it’s OK to be clumsy as long as you are sincere.”

Just like when you learn a new language, the best way to get comfortable, or conversant, with a new sales approach is to practice. That means using it. When you’re practicing a new language, you’re going to make mistakes. Most likely, the native speaker you’re trying to communicate with will correct you. And that’s how you learn. Likewise, when you learn a new sales approach – the common language among the sales team – you will probably make mistakes at the beginning. And the “native speaker”, your Sales Manager, or coach, will correct you. Learning the new approach takes deliberate practice, done often, with a coach who can coach. This last part is key. You need to have a coach who can coach.

With deliberate, frequent practice and coaching you will become conversant in the new sales approach. Just like with a new language, you will be focusing less on the words and more on the meanings and the emotion. You’ll move from IQ (rational) to EQ (emotional). And that’s where those meaningful connections will begin. Our brains after all, are 2% rational and 98% emotional.

So here’s to continuous learning through deliberate practice, patience, and good coaching.

“If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his own language, that goes to his heart.” – Nelson Mandela

¿Parlez-Vous Nuevo Enfoque de Ventas?

Hace unas semanas mi esposa y yo pasamos una semana en París para celebrar nuestro vigésimo aniversario de bodas. Si alguna vez has estado en París, sabrás que es muy útil hablar un poco de francés. Y así lo hicimos. Dijimos “bonjour” y “merci” y “où se trouve le…(¿en dónde está…?)” en todos los lugares correctos. Sabíamos que necesitábamos darnos a entender, pero no habíamos dominado el arte de estar familiarizados. Estábamos tan enfocados en utilizar las palabras y conjugaciones apropiadas – la parte lógica y técnica del lenguaje – que no nos dimos la oportunidad de llegar a la parte emocional al sostener interacciones significativas con los locales, sin importar lo gramaticalmente incorrectas que éstas pudieran ser.

Esto me puso a pensar. Aprender un idioma se parece mucho a aprender un nuevo enfoque de ventas, ya sea cuando ingresas a una nueva compañía o cambias de estrategia. Al principio estás enfocado en comprender la lógica, y aprender los aspectos técnicos del nuevo proceso. Quizás necesites olvidar la forma en que siempre lo has hecho. Puedes resistirte al cambio e incluso ser reacio a intentar el nuevo enfoque hasta que lo hayas dominado por completo. Pero si has estado atento a los últimos blogs, recordarás que “las ventas no son un juego de perfección” y que “está bien ser torpe mientras seas sincero.”

Tal como sucede cuando aprendes un nuevo idioma, la mejor forma de sentirte cómodo y familiarizarte con el nuevo enfoque es practicar. Esto significa utilizarlo. Cuando estás practicando un nuevo idioma, vas a cometer errores. Lo más probable es que el hablante nativo con el que estás intentando comunicarte va a corregirte. Y es así como vas a aprender. De igual forma, cuando aprendes un nuevo enfoque de ventas – el lenguaje común entre el equipo comercial – probablemente vas a cometer errores al inicio. Y el “hablante nativo”, tu gerente comercial o coach va a corregirte. Aprender el nuevo enfoque requiere una práctica deliberada, a menudo realizada, con un coach que pueda proporcionar coaching. Esta última parte es clave. Necesitas contar con un coach que pueda proporcionar coaching.

Con práctica deliberada y frecuente y coaching podrás familiarizarte con el nuevo enfoque. Tal y como sucede con el nuevo idioma, vas a enfocarte menos en las palabras y más en los significados y la emoción Podrás moverte del IQ (racional) al EQ (emocional) Y es ahí donde esas conexiones significativas comenzarán. Después de todo, nuestros cerebros son 2% racional y 98% emocional.

Así que aquí está el aprendizaje continuo a través de la práctica deliberada, la paciencia, y un buen coaching.

“Si conversas con un hombre en un idioma que comprenda, llegarás a su cabeza. Si conversas con él en su propio idioma, llegarás a su corazón.” – Nelson Mandela

Last month I wrote about making sure that you are filling your daily “time container” with activities that align with your personal and professional goals. One of those activities, of course, should be qualifying opportunities. An equally important activity is disqualifying opportunities. The latter requires you to get really good at saying “No” in a graceful way. It requires taking a step back to determine whether the opportunity is worth your time and, if not, formulating a rationale for saying “No” and then just saying it.

I had to do this recently.

Someone emailed me saying he had gotten my name from another colleague, and wanted to know whether I’d be interested in sharing what I could do with them based on a specific project they were looking for me to help with. He gave me some basic information about the team, the situation and what they were trying to achieve. I tried several times (unsuccessfully) to connect with him by phone to establish a two-way conversation, but he was only willing to communicate by email. So, after several emails back and forth to gather some additional information, I spent a couple of hours putting together an email response outlining resources, time and investment. His (email) response to my email was “Whoa, what could we get for half that investment?”

At that point, I sat back and thought, “This is an unqualified opportunity. I’m spending time with a client where the lights are off (unqualified…for I did not know their budget). I need to focus my time with clients where the lights are on (qualified).” It was clear that I needed to gracefully bow out of this opportunity. Step 1: Rationale. Step 2: “No.”

Here’s what I wrote: After further review and giving your request a lot of careful consideration, I’ve taken a step back and determined that what you’re asking me to do is not where I do my best work. I do my best work when I can call you to better understand your goals, challenges and needs. When we can have a two-way conversation to co-create a solution to move forward. When I can understand the people, time and money you have already allocated to this project. I’m very grateful to have been asked, and am proud to have been part of the decision process. My best wishes for you and your organization as you move forward on this project.

To say “No” gracefully, first share the rationale and then just say “No.”

“Lost time is never found again.” – Benjamin Franklin

Cómo Decirle Elegantemente “No Gracias” a un Cliente

El mes pasado escribí sobre asegurarte que estás llenando tu diario “contenedor de tiempo” con actividades alineadas con tus metas personales y profesionales. Una de ellas, desde luego, debe ser calificar oportunidades. Y otra igualmente importante es descalificarlas. Esto último requiere que seas realmente bueno al decir “No” de una forma elegante. Necesitas dar un paso atrás para determinar si la oportunidad vale tu tiempo y, de lo contrario, formular un razonamiento para decir “No” y luego simplemente decirlo.

Yo tuve que hacerlo recientemente.

Alguien me envió un “email” diciendo que había obtenido mi nombre de otro colega y preguntando si estaría interesado en compartir lo que podría hacer con ellos basado en un proyecto específico para el que estaban solicitando mi ayuda. Me brindó alguna información básica acerca del equipo, la situación y lo que estaban intentando alcanzar. Intenté varias veces (sin éxito) entrar en contacto telefónico con dicha persona para establecer una conversación de dos vías, pero él sólo estaba dispuesto a hacerlo por correo electrónico. Así que, después de varios mensajes de ida y vuelta para recopilar información adicional, invertí un par de horas preparando un “email” de respuesta describiendo recursos, tiempo e inversión. Su “email” respondiendo al mío fue “¡Uf!, ¿y qué podríamos obtener por la mitad de esa inversión?”

En este punto, me recliné en mi silla y pensé, “Esta es una oportunidad que no fue calificada. Estoy invirtiendo tiempo con un cliente donde las luces están apagadas (sin calificar…ya que desconozco el presupuesto). Necesito enfocar mi tiempo con clientes donde las luces estén encendidas (calificado).” Era claro que necesitaba dejar pasar elegantemente esta oportunidad. Paso 1: Razonamiento. Paso 2: “No.”

Esto es lo que respondí: Después de una revisión a fondo y una cuidadosa consideración a su solicitud, he dado un paso atrás y determinado que lo que me están solicitando no es donde realizo mi mejor trabajo. Este lo llevo a cabo cuando puedo llamarle para comprender a fondo sus metas, desafíos y necesidades. Donde podemos mantener una conversación de dos vías para co-crear una solución que nos permita avanzar. Donde puedo entender a las personas, tiempo y dinero que ya han asignado al proyecto. Estoy agradecido de que me hayan preguntado y orgulloso de haber sido parte del proceso de decisión. Mis mejores deseos para usted y su organización mientras avanzan con este proyecto.

Para decir “No” elegantemente, primero comparte el razonamiento y luego simplemente di “No.”

“El tiempo perdido nunca más se encuentra.” – Benjamín Franklin

Comment gentiment dire “non” à un client

Le mois dernier, j’écrivais sur la façon de remplir vos agendas avec des activités qui sont alignés avec vos objectifs personnels et professionnels. Une de ces activités est bien sûr, la qualification des opportunités. Une activité aussi importante est la disqualification d’opportunité. Vous devez être bon à dire “non merci” gentiment. Il faut prendre du recul, déterminer si l’opportunité en vaut la peine et si non, trouver les arguments pour dire « non » et.. Le dire.

J’ai dû le faire dernièrement.

J’ai reçu un courriel de quelqu’un qui avait eu mes coordonnées en référence et il voulait savoir si je serais intéressé à partager ce que je pouvais faire pour eux pour un certain projet. Il m’a donné quelques informations de base à propos de la situation, de leur équipe et ce qu’il voulait accomplir. J’ai essayé à plusieurs reprises (sans succès) à lui parler au téléphone mais il voulait seulement que la communication soit faite par courriel. Après plusieurs échanges pour avoir plus d’informations, j’ai investi quelques heures pour faire une proposition décrivant les ressources nécessaire, le temps et l’investissement requis. Sa réponse (par courriel) fut… « Wow, que peut-on avoir avec la moitié de cette somme ?»

À ce moment, je me suis dit : « C’est une opportunité non qualifiée, je dépense mon temps précieux avec un client dont je ne connais pas le budget et qui ne veut pas le partager. Je dois concentrer mon temps avec des clients qualifiés ». C’était clair à mon esprit que je devais gentiment me retirer de ce dossier. Étape 1 : Arguments. Étape 2 : « non »

Voici ce que je lui ai répondu.
Après plusieurs échanges et après avoir considéré grandement votre requête, je dois vous admettre que ce que vous me demandez dans les conditions offertes, je ne pourrai performer et faire un travail à la hauteur de vos attentes. Je performe lorsque je peux comprendre les objectifs, les défis et les besoins. Je performe lorsque j’ai une conversation bidirectionnelle avec la clientèle pour co-créer une solution optimale. Je performe lorsque je comprends les gens, le temps, et les budgets alloués au projet. Je suis grandement honoré que vous m’ayez contacté pour cette demande et je suis fier d’avoir participé à votre processus décisionnel. Je vous souhaite le meilleur des succès pour votre organisation et pour votre projet.

Pour dire « non », partager vos arguments et dites tout simplement « non »

« Le temps perdu ne reviendra jamais » – Benjamin Franklin

When I work with teams and leaders on improving client relationships, I often hear examples of conversations where one person (the speaker) is absolutely sure of his or her intention and then surprised when the other person (the listener) totally misinterprets what was meant. This often happens in “crucial” conversations, where emotions run high and opinions vary, but can also come into play in everyday conversations with our team, our client, our loved one. And it’s not just about communication – what you said vs. how it was heard – it’s also about actions. How you demonstrate through word and deed what your intentions are so that those intentions are not perceived incorrectly.

The dictionary defines “intention” as what a person has in mind as a purpose or goal. It defines “perception” as the way a person thinks about or understands someone or something. Since very few of us are mind readers, it’s easy to see how, without some clarification, intention vs. perception can result in misperception, incomplete perception or missing perception. “Huh?”

In our industry, many sales professionals lead with their ego. We have all seen a top performer have the top ego. They ask questions based on what they can do to “win the business” versus finding out how to help clients achieve their goals. They structure the beginning of proposals to be all about their own company. The fact is, if you want to win the business you have to do it through your intention relative to the client. You have to be very clear, and demonstrate to the client in word and deed that your intention is to help them advance their interests. Let’s all work hard to become someone who influences with intention, not with ego.

The same applies in the relationship between sales manager and sales professionals. A sales manager’s intention may be to give the sales team “a wand” through coaching and following through, but sales professionals may perceive this as “a whip.” Sales managers think of these tools as “sharpening up” their team, while the team may perceive them as “dulling them down.” Until intention is clarified, misperception persists.

Intention is an inner awareness that you need to be able to convey to your client to establish trust and to further develop the relationship. There are four key areas that you trust in a person: integrity, judgment, competency and intent. Let’s all do our best work and lead with your intentions at the beginning of a client meeting. “My intent is to help advance your interests by recommending an idea that aligns with your goals, challenges and needs.”

If we can make it a practice to start a sales meeting and then, within the first two minutes, articulate the value of getting together and what our intention is, we will be well on our way to ensuring that intention and perception are aligned.

“If you follow the inner path using truth and clarity as your compass points, the outer world cannot help but respond to your intention.” – Deepak Chopra

Cuando la Intención y la Percepción no están Alineadas

Cuando trabajo con equipos y líderes para mejorar las relaciones con clientes, con frecuencia escucho ejemplos de conversaciones donde una persona (la que habla) está totalmente segura sobre su intención y luego sorprendida cuando la otra (la que escucha) malinterpreta totalmente lo que se quería decir. Esto sucede a menudo en conversaciones “cruciales”, donde las emociones son intensas y las opiniones varían, pero puede también suceder en conversaciones cotidianas con nuestro equipo, clientes o seres queridos. Y no se trata únicamente de comunicación – lo que tú dijiste vs. cómo fue escuchado – sino también acerca de acciones. Como demuestras a través de la palabra y la escritura cuáles son tus intenciones para que éstas no sean percibidas de forma incorrecta.

El diccionario define “intención” como aquello que una persona tiene en mente como propósito o meta. Y “percepción” como la forma en que una persona piensa o comprende a alguien o algo. Debido a que muy pocos de nosotros podemos leer la mente, es sencillo ver como, sin alguna clarificación, la intención vs. percepción puede terminar en un malentendido o en una percepción incompleta o inexistente.

En nuestra industria, muchos profesionales de ventas se conducen con su ego. Todos hemos visto a los mejores vendedores con el ego más grande. Realizan preguntas basadas en aquello que pueden hacer para “ganar el negocio” en lugar de identificar cómo ayudar a los clientes a alcanzar sus metas. Ellos estructuran el inicio de sus propuestas hablando acerca de su propia compañía. El hecho es, si quieres ganar el negocio debes hacerlo mediante tu intención relativa al cliente. Debes ser muy claro y demostrarle al cliente de palabra y por escrito que tu intención es ayudarle a avanzar en sus intereses. Vamos todos a trabajar fuerte para convertirnos en alguien que influya con su intención y no su ego.

Lo mismo aplica en la relación entre el gerente y el profesional de ventas. La intención de un gerente puede ser darle al equipo comercial “una varita mágica” mediante el coaching y el seguimiento continuo, pero los vendedores pueden percibirlo como un “látigo”. Los gerentes piensan que estas herramientas están “afilando” a su equipo, mientras que el equipo puede percibir que los está “desafilando”. Hasta que la intención sea clarificada, el malentendido persistirá.

La intención es una conciencia interna que necesitas ser capaz de comunicar a tu cliente para establecer confianza y desarrollar aún más la relación. Existen cuatro áreas clave de confianza en una persona: integridad, juicio, competencia e intención. Vamos todos a hacer nuestro mejor trabajo y guiarnos con nuestras intenciones al iniciar una reunión con el cliente. “Mi intención es ayudarlo a avanzar en sus intereses al recomendarle una idea alineada con sus metas, desafíos y necesidades.”

Si podemos convertir en una práctica comenzar una reunión de ventas y dentro de los primeros dos minutos, articular el valor de estar reunidos y cuál es nuestra intención, estaremos en el camino correcto para garantizar que la intención y la percepción estén alineadas.

“Si sigues la ruta interna y utilizas la verdad y la claridad como tus puntos cardinales, el mundo exterior podrá no ayudarte pero responderá a tu intención.” – Deepak Chopra

Quand l’intention et la perception ne sont pas alignés

Lorsque je travaille à améliorer les relations avec la clientèle, avec les équipes de ventes et leurs gestionnaires, j’entends souvent des exemples de conversations lorsqu’une personne (l’interlocuteur) est absolument sur de ses intentions et surprise, l’autre personne (l’auditeur) interprète différemment l’essence du message. Ça arrive souvent dans des conversations cruciales, lorsqu’il y a beaucoup d’émotions et que les opinions varient. Ça peut aussi arriver dans les conversations de tous les jours entre les collègues, les clients et nos êtres aimés.   Ce n’est pas juste les conversations – ce que vous avez dit VS comment ça l’a été compris – mais c’est aussi des actions. Comment vous démontrez à travers les paroles et les actes pour que ceux-ci ne soient pas mal perçus.

Le dictionnaire défini les “intentions”, ce qu’une personne à en tête ou comme but.   La « perception » se défini comme la façon dont une personne pense ou comprend quelqu’un ou quelque chose. Parce que la majorité d’entre nous ne sommes pas des télépathes, il est facile de voir, sans clarification, que les intentions et les perceptions peuvent résulter en fausses compréhension, en compréhension incomplète ou en incompréhension totale. « QUOI »?

Dans notre industrie, beaucoup de professionnel de la vente sont dirigé par leur égos. Nous avons tous vu des tops performants avoir un top égo. Ils posent leurs questions basés sur ce qu’ils peuvent faire pour « gagner leur business » VS trouver comment aider les clients à atteindre leurs objectifs. Ils structurent le début de leurs propositions à propos de leur propre compagnie.   Le fait est que si vous voulez gagner plus de business, vous devez le faire avec une intention relative au client. Vous devez être très clair et démontrer au client par des mots et des actes que vos intentions sont de les aider à faire avancer leurs intérêts. Travaillez fort à être quelqu’un qui influence par intentions, pas par égos.

Ca s’applique aussi dans la relation entre le gestionnaire et ses professionnels de vente. Les intentions d’un gestionnaire de vente peuvent être de donner à l’équipe une « baguette magique » à travers du coaching et les suivis mais les professionnels peuvent percevoir ces actions comme « un fouet ». Les gestionnaires ont l’intention d’utiliser ces outils pour « aiguiser » les compétences des équipes et ceux-ci peuvent percevoir le tout pour « émousser le morale ». Tant et aussi longtemps que les intentions ne sont pas clarifiés, les mauvaises perceptions demeurent.

Une intention est une prise de conscience intérieure qui dicte le besoin d’établir une confiance et à développer d’avantage la relation. Il y a 4 éléments clés qui déterminent la confiance en une personne : l’intégrité, le jugement, la compétence et les intentions. Faisons de notre mieux pour exprimer nos intentions au début d’une rencontre client. « Mes intentions est de vous aider à faire avancer vos intérêts par la recommandation d’une idée qui s’aligne avec vos buts, vos défis et vos besoins »

Si vous prenez cet habitude pour débuter vos rencontre de vente et ensuite, dans les 2 premières minutes, exprimer la valeur de cette rencontre et vos intentions, vous vous assurerez que vos intentions et que les perceptions soient alignés.

I often hear sales professionals talk about preparing for their “client presentation.” Or debriefing their “client discussion.” I suggest that what we need to have with our clients is not a presentation or a discussion, but a dialogue. Customers are not trained to tell us about their business goals, challenges and needs. We must ask. And we do that through a disciplined dialogue.

The role of the successful sales professional has evolved from that of purely selling to that of being a consultant and educator. And to be a consultant, you must be disciplined in your dialogue and in the questions you ask. The first question ought to be about the client’s goals – what are you trying to achieve – not about their pain points. Why would I ask about pain points before I understand the goals? The pain points are there because of the goals. The goal is the purpose, the pain is the process. In January, everyone is talking about goals, not pain points.

Our clients are not trained to show up to a meeting and immediately start exploring their options. So take a step back and start by asking about goals, challenges, and needs. Initiate a dialogue – a two-way conversation where you can gain insight to the client that you could not have gained on your own. Remember that a dialogue is different from a discussion. In a discussion, someone is trying to win. A dialogue, on the other hand, is a free flow of conversation to gain insight and information. It’s not about winning. It’s not about selling. It’s about understanding the client and creating the foundation for an ongoing relationship. And as well all know…relationships are built by dialogues.

The discipline is in the preparation – in preparing questions before you see the client. Here are some sample questions to start with. Use a collaborative lead-in…“Share with me…”, “In your opinion…”, “From your perspective…”

1. What are you trying to achieve? How are your goals for 2015 different from 2014? What’s on your dashboard for Q1 2015? (GOALS)
2. What’s keeping you from achieving these goals? What kind of people, time, and money pressures are affecting your ability to achieve them? (CHALLENGES)
3. Based on your goals, what do you think we need to do to overcome these challenges? What have you tried before? (NEEDS) Sounds like what we need is a strategy to address some of these challenges… (THE SOLUTION)

Remember, needs never just show up – there’s always a goal and a challenge attached to them. Discover what those are by routinely having disciplined dialogues with your clients.

“You can tell whether a man is clever by his answers. You can tell whether a man is wise by his questions.” – Naguib Mahfouz

Diálogos Disciplinados

A menudo escucho a los profesionales de ventas conversar acerca de su preparación para la “presentación al cliente.” O resumir “discusiones con el cliente.” Yo sugiero que lo que necesitamos mantener con nuestros clientes no es una presentación o discusión, sino un diálogo. Los clientes no están capacitados para decirnos sus metas de negocio, desafíos y necesidades. Debemos preguntar. Y ello se lleva a cabo mediante un diálogo disciplinado.

El papel del profesional de ventas exitoso ha evolucionado de uno que simplemente vende a uno que se convierte en un consultor y educador. Y para ser un consultor, debes ser disciplinado en tu diálogo y en las preguntas que realizas. La primera pregunta debería ser acerca de las metas del cliente – qué está intentando alcanzar – no sobre sus áreas de dolor. ¿Por qué quisieras preguntar primero sobre las áreas de dolor antes de comprender sus metas? Las áreas de dolor se encuentran ahí debido a las metas. La meta es el propósito, el dolor es el proceso. En enero, todos conversan acerca de sus metas, no sus áreas de dolor.

Nuestros clientes no están capacitados para acudir a una reunión e inmediatamente comenzar a explorar sus opciones. Así que da un paso atrás y comienza preguntando cuáles son las metas, desafíos y necesidades. Inicia un diálogo – una conversación de dos vías en la que puedas obtener insight del cliente que no pudieses obtener por tu cuenta. Recuerda que un diálogo es diferente de una discusión. En ésta última, alguien está tratando de ganar, mientras que el diálogo es el libre flujo de una conversación para obtener insight e información. No se trata de ganar. No se trata de vender. Se trata de comprender al cliente y crear los cimientos para desarrollar una relación. Y como bien lo sabemos…las relaciones se construyen con diálogos.

La disciplina está en la preparación – en preparar las preguntas antes de reunirte con el cliente. Aquí una muestra de ellas con las que podrías comenzar. Utiliza prólogos que comuniquen colaboración tales como…”¿Podría compartirme…”, “En su opinión…”, “Desde su perspectiva…”

1. ¿Qué está intentando alcanzar? ¿Cómo son sus metas para el 2015 diferentes de las del 2014? ¿Qué cosas hay en su tablero de mando para el primer trimestre del año? (METAS)
2. ¿Qué le está impidiendo alcanzar sus metas? ¿Qué presión de personas, tiempo y dinero están afectando su capacidad para alcanzarlas? (DESAFÍOS)
3. Basado en sus metas, ¿qué piensa que necesitamos hacer para superar esos desafíos? ¿Qué ha intentando antes? (NECESIDADES) Parece que lo que necesitamos es una estrategia para enfrentar algunos de esos desafíos…

Recuerda, las necesidades nunca aparecen por sí solas – siempre hay una meta y un desafío asociados a ellas. Descubre cuáles son sosteniendo rutinariamente diálogos disciplinados con tus clientes.

“Puedes saber si un hombre es inteligente por sus respuestas. Puedes saber si es sabio por sus preguntas.” – Naguib Mahfouz

Dialogue Discipliné

J’entends souvent des professionnels de la vente parler de préparation pour leur « Présentation client » ou de faire une rétroaction sur la « discussion avec le client ». Je suggère que nous ayons avec nos clients un dialogue, pas une discussion ou préparation. Les clients ne sont pas formés pour nous dire leurs objectifs d’affaires, leurs défis et leurs besoins. Nous devons demander, en utilisant un dialogue discipliné.

Le rôle d’un professionnel de la vente qui a du succès a évolué du rôle de vendeur pur vers le rôle de consultant ou d’éducateur. Pour être un consultant, vous devez être discipliné dans le dialogue et dans les questions que vous devez poser. La première question doit être alignée vers les objectifs du client. « Qu’essayez-vous d’atteindre? ». Pas leurs problèmes. Pourquoi demander la nature de leurs problèmes si nous ne comprenons pas leurs objectifs? Les problèmes sont présents PARCE QU’ILS ONT DES OBJECTIFS. L’objectif = But. Problèmes = Processus. En janvier particulièrement, tout le monde parlent de buts, pas de problèmes.

Nos clients ne sont pas formés pour arriver à une rencontre et immédiatement explorer leurs options. Alors, prenez du recul et demandez quels sont leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins. Initiez un dialogue, une conversation bidirectionnelle ou vous allez acquérir de l’information privilégié que vous n’auriez pas pu avoir par vous-même. N’oubliez pas, un dialogue est différent d’une discussion. Dans une discussion, quelqu’un essai de gagner. Un dialogue d’autre part, est une conversation ouverte pour acquérir de l’information privilégié. C’est n’est pas de gagner. Ce n’est pas de vendre. C’est de comprendre le client et de créer les bases pour une relation à long terme. Et c’est connus… les relations sont bâties sur des conversations.

La discipline est sur la préparation, préparer les questions avant de rencontrer le client. Voici quelques questions pour débuter. Utilisez une introduction collaborative tel que : « Pouvez-vous me partager », « selon votre opinion », « De votre perspective ».

• Qu’essayez-vous d’atteindre? Comment vos objectifs de 2015 sont différents de 2014? Qu’est-ce qu’il y a sur votre tableau de bord pour Q1-2015 (LES OBJECTIFS)
• Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre ces objectifs? Quel gens, échéancier, et pression financières affecte votre capacité à atteindre ces objectifs (LES DÉFIS)
• Selon vos objectifs, que devrions-nous faire pour surmonter ces défis? Qu’avez-vous essayé avant? (LES BESOINS). Je crois que ce que nous avons besoins de faire ensemble et de mettre une stratégie en place pour adresser certains de ces défis (LA SOLUTION!!!)

Souvenez-vous, les besoins n’apparaissent pas instantanément.   Il y a toujours un objectif et un défi s’y rattachant. Découvrez ce qu’ils sont par un dialogue discipliné avec vos clients.

“Vous pouvez dire si un homme est intelligent par ses réponses. Vous pouvez dire si un homme est sage par ses questions.” – Naguib Mahfouz

There are three things in life I know you cannot boss. Love, passion and “want to.” When I ask sales managers about the improvements they’d like to see in their team, I often get answers like, “I want my sales professionals to call higher and wider within the companies they work with.” Or, “I want them to follow up more consistently.” Or, “I want them to turn their reports in on time.” And my response to that is, until your sales professionals “want to” do those things, they are most likely not going to do them. And you can’t boss “want to.”

In our world, we need to be willing to do things and able to do things. Some are willing and not able. Some are able and not willing. Sales professionals may know why they should make the phone call to a new division of the company, how to make the call, and when to make call, but they will not make the call until they want to. “Want to” is the biggest factor in goal motivation. And as a sales manager, wanting something more than your team wants it will not get them to do it. Caring more is not a strategy.

A few years ago the mantra for success was, “work smarter, not harder.” Companies cut costs, headcount, travel, manufacturing and more to work “smarter” and remain competitive. In today’s environment, however, competitive advantage comes from working differently and working together. And to be effective in this environment, leaders need to take a more collaborative approach by connecting with their team logically and emotionally, and by providing them a clear path to perform.

So how do you get your sales professionals to “want to”? I suggest that you stop focusing on their behaviors, and start influencing their perception. Move away from the “because I said so” approach, and seek to understand how they see the situation. Do they see or understand the payoff? What would make them willing? Create a strong rationale that will motivate them to “want to.”

There are three types of rationale: 1) Weak rationale, which benefits neither party. This is the “because I said so” approach. 2) Good rationale, which benefits one person. “The reports are in on time, so I get the information I need.” 3) Strong rationale, which benefits both parties. “Statistics show that timely, consistent follow up results in more sales – that is good for you, the client, and the company.”

Let’s make it a goal in 2015 to stop trying to boss “want to” and start trying to influence perceptions. “How does one see” are four of the most powerful words put together in the English language. How does the sales professional “see” the company CRM? How does the sales professional “see” turning in territory plans at the beginning of the year, when that is never “coached to” from then on? Create a strong rationale for your sales professionals that will motivate them to “want to.

Here’s to working differently and working together!

No puedes dar órdenes sobre “querer”

Existen tres cosas en la vida sobre las que no puedes dar órdenes. Amor, pasión y “querer”. Cuando le pregunto a los gerentes de ventas sobre las mejoras que les gustaría ver en su equipo, a menudo recibo respuestas como, “Quiero que mis profesionales de ventas se reúnan a lo alto y ancho de las compañías con las que trabajan.” O, “quiero que tengan un seguimiento más consistente.” O, “quiero que envíen sus reportes a tiempo.” Y mi respuesta para ellos es, si tus profesionales de ventas solo “quieren” hacer las cosas, lo más probable es que no las van a realizar. Y no puedes dar órdenes sobre “querer.”

En nuestro mundo, necesitamos tener el deseo de hacer las cosas y ser capaces de hacerlas. Algunos están dispuestos pero no son capaces. Otros son capaces pero no están dispuestos. Los profesionales de ventas pueden saber por qué llamar a la nueva división de una compañía, cómo realizar dicha llamada y cuándo llevarla a cabo, pero no la van a efectuar hasta que quieran. “Querer” es el factor más importante en la motivación hacia la meta. Y como gerente de ventas, querer algo más de lo que tu equipo lo quiere no hará que ellos lo hagan. Preocuparse más no constituye una estrategia.

Hace algunos años el mantra para el éxito era, “trabaja más inteligentemente, no más arduamente.” Las compañías redujeron costos, personal, viáticos, producción y más para trabajar “inteligentemente” y permanecer competitivos. Sin embargo, en el actual entorno la ventaja competitiva proviene de trabajar de forma diferente y juntos. Y para ser eficaz en ese entorno, los líderes necesitan asumir un enfoque más colaborativo al conectarse lógica y emocionalmente con su equipo y darles una ruta clara para su desempeño.

¿Así qué cómo lograr que tus profesionales de ventas “quieran”? Sugiero que dejes de enfocarte en sus conductas y comiences a influir en su percepción. Aléjate del enfoque “porque lo digo yo” e intenta comprender como ven ellos la situación. ¿Observan y comprenden el beneficio? ¿Qué los ayudaría a estar dispuestos? Prepara un razonamiento sólido que los motive a “querer.”

Existen tres tipos de razonamientos: 1) Débil, que no beneficia a ninguna de las partes. Este es el enfoque de “porque lo digo yo”. 2) Bueno, que beneficia a una persona. “Los reportes son entregados a tiempo, así que obtengo la información que necesito.” 3) Sólido, que beneficia a todas las partes. “Las estadísticas muestran que un seguimiento periódico y consistente genera más ventas – lo que es bueno para ti, el cliente y la compañía.”

Que una de nuestras metas para el 2015 sea dejar de dar órdenes sobre “querer” y comenzar a intentar influir en las percepciones. “Cómo lo ve alguien” son cuatro de las palabras más poderosas que podemos comenzar a emplear. ¿Cómo ve el profesional de ventas el sistema CRM de la compañía?” “¿Cómo ve el profesional de ventas la entrega de sus planes territoriales a principio de año para los que jamás recibirá ningún tipo de coaching?” Prepara un razonamiento sólido para tus profesionales de ventas que los impulse a “querer.”

¡Así que a trabajar de forma diferente y juntos!

Vous ne pouvez pas gérer le “désir”

Il y a plusieurs choses dans la vie que vous ne pouvez pas gérer. L’amour, la passion, et le « désir ». Quand je demande aux gestionnaires des ventes ce qu’ils désirent que leurs équipes de ventes fassent, j’ai souvent des réponses comme : « je désirs que mes représentants appellent plus haut et plus large chez leurs clients » ou, « je désirs qu’ils fassent plus de suivi », ou, « je désirs qu’ils me remettent leurs rapports à temps »… Ma réponse à ceci est, tant et aussi longtemps que vous êtes dans le mode « vous désirez que vos représentants fassent », ils ne le feront pas. Vous ne pouvez pas gérer les « désirs ».

Aujourd’hui, nous devons avoir la volonté de faire quelque chose et la capacité de faire quelque chose. Certains ont la volonté sans capacité, d’autres ont la capacité sans la volonté. Un représentant peut savoir pourquoi ils doivent un appel téléphonique à une nouvelle division d’une compagnie, comment faire cet appel et quand faire cet appel. Ils ne feront pas cet appel dans et aussi longtemps qu’ils ne l’ont pas désiré. Les désirs sont un des plus grands facteurs dans la motivation d’atteindre des buts. Et un gestionnaire des ventes qui désire plus que leur équipe, ne fera pas en sorte qu’ils passeront à l’action. Vouloir plus pour l’équipe n’est pas une stratégie.

Il y a quelques années, le secret du succès était « ne travailles pas plus fort mais plus intelligemment ». Les entreprises ont coupés les couts, les ressources, le voyagement, les manufactures et plus dans le but de travailler plus « intelligemment » et rester compétitif. Dans l’environnement d’aujourd’hui cependant, les avantages compétitifs proviennent par « travailler différemment et travailler ensemble ». Pour être efficace dans cet environnement, les leaders doivent prendre une approche plus collaborative en connectant avec leurs équipes de façon logique et émotionnelle, et en leurs donnant un direction claire pour performer.

Alors, comment inculquer le désir aux représentants? Je suggère que vous arrêtiez de focuser sur leur comportement et commencer par influencer leur perception.   D’arrêter de leurs dire quoi faire et de comprendre comment ils voient la situation. Est-ce qu’ils comprennent et voient les avantages? Qu’est-ce qui leur donnera la volonté? Créer le rationnel qui les motivera à « Désirer ».

Il y a 3 types de rationnel : 1) le rationnel fragile qui ne profite à aucune partie. C’est l’approche « directive »… faites ce que je dis. 2) Le bon rationnel qui profite à une personne. « Le rapport est arrivé à temps alors j’ai eu les informations que j’avais besoin ». 3) le rationnel fort qui profite à tous. « Les statistiques démontrent que les suivi méticuleux augmente les résultats. C’est bon pour vous, pour vos clients et pour l’entreprise »

Utilisons ceci comme objectif pour 2015. Arrêter de gérer les désirs mais plutôt de gérer les perceptions. « Comment vois-tu les choses » devraient faire partie maintenant de votre vocabulaire. Comment les représentants voient le CRM de la compagnie. Comment les représentants perçoivent les plans de territoires en début d’années… plans qui n’ont jamais été « coaché ». Créer le rationnel fort pour vos représentants qui les motiveront à « DÉSIRER ».

Voici comment travailler différemment et travailler ensemble!

I’m a great believer in making sure that the best day I have is not one I have already had. No matter how successful you are, who wants to peak in their 30s, 40s or 50s? The key is being open to the “lessons” – even if they’re painful – and being willing to change as a result of them. One great source of learning we often overlook is our clients. Those we begin to work with and those who get away.

Consider this scenario. You’ve had several good meetings with a current or potential client. You’ve done your homework to understand their goals, challenges and needs. You feel confident that you have created value and that they see a fit. Then three days after you send the proposal you get an email from your key contact saying that they’ve decided to go in a different direction. You wonder, “why?” But do you ask?

Think about the learning to be gleaned from a prospect who said “no.”

Why not initiate the feedback loop as part of your standard process? You might start with something like this: “Before I send over the proposal and pricing, I ask that if for some reason you say “no” or “not now”, you and I are good with the approach that would allow us to have a 5-10 minute debrief conversation afterward to allow me to get better for the next time.” Get their agreement first, and then make it part of your proposal. Asking for 5-10 minutes cues the client that this conversation will allow for them to be brief, be bright, and be gone.

This will accomplish several things. It will demonstrate to the client or potential client that you care about their feedback and are of a continuous-improvement mindset. It will increase the chances of having a follow on conversation. It will help you learn and get better. And it will deepen your relationship, which may open the door for future opportunities.

When you have the conversation, be sure that all you do is LISTEN to their feedback. You asked the question, now hear the client’s response. Being able to ask the question is one thing. Being able to listen and not rebut is another. You may not agree with their feedback, you may be pained or humbled by it, or you may discover that it’s a tremendous “ah ha” moment. Whichever it is, they have just given you the gift of learning. Be grateful, and say “thank you.” And then make a plan to grow from what you’ve learned.

This is all in the spirit of continuous improvement, for we all reserve the right to be smarter tomorrow. When you ask someone for feedback it forces you to put down your microscope and pick up you mirror. When you do this, it may sometimes create adversity within you, and it is at that moment in time when you begin to know yourself. So tee it up, follow it up, and close it up – with an attitude of gratitude.

Una Oportunidad Perdida es una Oportunidad para Aprender

Soy un gran creyente de que el mejor día de mi vida es uno que aún está por llegar. Sin importar lo exitoso que seas, ¿quién quiere alcanzar su máximo nivel en la tercera, cuarta o quinta década de su vida? La clave es permanecer abierto a las “lecciones” – incluso si son dolorosas – y dispuesto a cambiar como resultado de ellas. Una gran fuente de aprendizaje que a menudo pasamos por alto son nuestros clientes. Aquellos con los que comenzamos a trabajar y aquellos que perdemos.

Considera el siguiente escenario. Has sostenido varias buenas entrevistas con un cliente actual o potencial. Has realizado tu tarea para comprender sus metas, desafíos y necesidades. Te sientes confiado de que has creado valor y que el cliente ve cómo podrías encajar. Luego tres días después de enviarle la propuesta recibes un correo electrónico de tu contacto clave señalando que han decidido tomar un camino diferente. Quieres saber, “¿por qué” ¿Pero lo preguntas? Piensa en el aprendizaje que podrías obtener de un prospecto que dijo “no.”

¿Por qué no incluir un ciclo de retroalimentación como parte de tu proceso estándar? Podrías comenzar diciendo algo como: Antes de enviarle la propuesta y cotización respectiva, le solicito que si por algún motivo deciden “no” o “no por ahora”, ambos estaremos de acuerdo en sostener una conversación posterior de 5-10 minutos sobre todo lo acontecido que me permita mejorar para la siguiente vez.” Obtén primero su compromiso y luego inclúyelo como parte de tu propuesta. Solicitar de 5-10 minutos indicará al cliente que dicha conversación le permitirá ser breve, directo y concluyente.      

Esto permitirá alcanzar varias cosas. Demostrar al cliente o cliente potencial que te interesa su retroalimentación y que tu mentalidad es de mejora continua. Incrementar la probabilidad de sostener una conversación de seguimiento. Te ayudará a aprender y mejorar. Y profundizará tu relación, lo que podría abrir la puerta a futuras oportunidades.

Cuando mantengas dicha conversación, asegúrate que todo lo que hagas sea ESCUCHAR su retroalimentación. Si formulaste la pregunta, ahora debes oír la respuesta del cliente. Ser capaz de efectuar la pregunta es una cosa. Ser capaz de escuchar y evitar refutar es otra. Tal vez no estés de acuerdo con la retroalimentación o ésta podría resultar incómoda o humillante, o podrías descubrir que constituye un gran momento “de la verdad.” Cualquier cosa que resulte, te acaban de dar un regalo para aprender. Sé agradecido y di “gracias.” Y luego elabora un plan para crecer a partir de lo que has aprendido.

Todo bajo el espíritu de la mejora continua que brinda a todos el derecho de ser más inteligentes mañana. Cuando le solicitas a alguien su retroalimentación, ello te forzará a dejar de lado tu microscopio y sacar tu espejo. Al hacerlo así, en ocasiones ello podría generarte cierta adversidad interna, pero será en ese preciso momento cuando comenzarás a conocerte a ti mismo. Así que prepárate, dale seguimiento y finaliza – con una actitud de gratitud.

Une opportunité perdue est une opportunité d’apprentissage

J’aime m’assurer qu’une bonne journée est une journée ou j’ai appris quelque chose. Peu importe le succès que vous connaissez. Qui veut atteindre son plateau de performance dans la trentaine, la quartenaire ou la cinquantaine? La clé du succès est d’être ouvert à toutes leçons de vie – même pénible – et être ouvert au changement comme résultante. Une des grandes sources d’apprentissage que nous côtoyons quotidiennement est notre clientèle. Ceux avec qui nous commençons à travailler et ceux qui nous quittent.

Imaginez ceci : Vous avez eu de bonne rencontre avec un client actuel ou potentiel. Vous avez fait vos devoirs pour comprendre leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins. Vous vous sentez confident d’avoir créé de la valeur et le client le voit. Quelques jours après avoir envoyé la proposition, vous recevez un courriel de votre contact disant qu’ils ont décidé d’aller dans une direction différente. Vous vous demandez « Pourquoi? »… mais l’avez-vous vraiment demandé?

Pensez à la qualité de l’apprentissage d’un client qui vous dit « non »!

Pourquoi ne pas initier une rétroaction à même votre processus de vente? Vous pouvez commencer par quelque chose qui ressemble à ceci : « Avant que je vous envoi la proposition et le prix, j’aimerais vous demander si, pour peu importe la raison notre offre ne sera pas retenue, est-ce que vous pouvez à m’accorder 5-10 minutes pour comprendre votre processus de réflexion et pour nous permettre de s’améliorer la prochaine fois ?». Obtenez leur approbation et insérez-le dans votre proposition. Demander une rétroaction de 5-10 minutes au préalable, informe le client qu’il devra être bref, direct et pourra passer à autre chose.

Ceci accomplira plusieurs choses. Il démontrera au client actuel ou potentiel que vous avez de l’intérêt à leurs rétroactions, que vous êtes sur une approche d’apprentissage continue. Il augmentera votre chance d’avoir une conversation de suivi. Ça vous aidera à apprendre et à devenir meilleur et bonifiera la relation avec votre client, ce qui ouvrira possiblement d’autres portes dans le futur.

Quand vous aurez cette conversation, assurez-vous que la seule chose que vous ferez est d’ÉCOUTER leur rétroaction. Vous avez demandé la question! Maintenant écouter la réponse du client. Demander la question est une chose. Entendre la réponse sans réfuter est une autre. Vous pouvez ne pas être d’accord avec ses arguments, vous pouvez vous sentir atteint ou vexé, vous pouvez aussi découvrir un «  ah-ha! ». Peut-importe la raison, vous devez écouter. Soyez reconnaissant et dites « Merci ». Ensuite, faites un plan de croissance à partir de ce que vous avez appris.

Ceci nous offre l’occasion d’être meilleur de jour en jour, le tout dans l’esprit de l’apprentissage continu. Une rétroaction vous force à baiser « votre microscope » et à prendre « un miroir ». Ceci créera de l’adversité en vous et c’est à ce moment précis que vous apprenez à vous connaitre un peu plus. Alors, écoutez, suivez et apprenez avec une attitude de gratitude.