This is #10 in a series about the 24 Lumina Sales Qualities and how you can leverage those qualities to improve your ability to attract more clients, build deeper long-lasting relationships, and achieve personal and professional success.

If you’ve been following along in this series you know that our sales team – Phil, Rob, and John (sales manager) are now in Stage 3 of the sales cycle – Understand Needs. This stage has a four-step process:

1. Qualify client in; qualify client out
2. Understand client decision process and buying criteria
3. Go? No go? Assess probability of making the sale
4. Internally – secure funding to design a solution

One of the key sales qualities in this stage is Voice of Reason – using a focused and rational approach to help bring clarity to a client’s situation and then identifying areas where you may be able to support them. Voice of reason is one of the qualities that helps the sales professional move from being perceived as a “vendor” to being treated as a “trusted advisor.”

Phil, the newest member of our sales team, is having a little difficulty with this concept. He just wants to move things forward and make the sale, especially since year end is fast approaching. John provides some coaching at their one-on-one.

John: Many years ago, I sat next to a senior leader at a sales function. Looking around the room full of sales professionals, he said to me, “Sales has two types of people in it…those looking to help others – “shoulders up people” and those looking to help themselves, “shoulders down people.” Shoulders up people, he said, leverage their heads to help the client achieve their business objectives. Shoulders down people, leverage everything but their head to run around and give the best pricing to win the business.

I’ve thought about that a lot since then and here’s what I’ve observed: Shoulders up people see time as their friend because they have a strategy for their territory and major accounts; they create value by helping their customers achieve their objectives, solve their problems and meet their needs. they ask beyond-the-obvious questions…get beyond-the-obvious answers…and then make beyond-the-obvious recommendations. They position themselves as a trusted advisor, listening to what the client has to say and then adding value by turning that information into insight and relevant possible solutions.   

Conversely, here are the behaviors I see with shoulders down sales professionals: They see time as the enemy…they fear the end of the month, end of the quarter and end of the year; they create value by cutting their price; they ask the customer Jurassic questions…they get Jurassic answers…and then they make Jurassic recommendations.

Phil: So what can I do to be…as you say…more shoulders up?

John: Here are 3 things you can do to help your client see you as a trusted advisor.

1. Get in early on the client’s decision process by asking about and understanding their business goals, first and foremost. Then do your best work to understand their business challenges and needs. Let them know from the beginning that your number one objective is helping them achieve their goals.  Without knowing what the business goals are, you are unaware as to where the business challenges and needs come from.
2. Any time you say something, share something, or show something link it to their business goals and challenges. “You said you have these business goals, here’s how we can help…you have these business challenges, here is how we can help.”
3. Close the loop. Schedule a business review at 3 months or 6 months to discuss how you are doing in meeting their goals, challenges and needs. This is an opportunity for you to get into respectful alignment with your client to reflect on three areas: relationship, results and how to proceed forward together.

As they finish their conversation John reminds Phil that in addition to helping the client meet their goals it’s also important to connect on a personal level.

John: Make a point of listening to their personal concerns. Remember, your desire for results and progress may be perceived as aggressive and the client might shy away or feel uncomfortable disclosing too much to you.

Clear eyes, full heart, can’t lose,

Marcel

Lumina helps sales professionals see how their behavior traits and personality show up in a selling situation.  Is your sales team effective in understanding client needs?  We can now scientifically measure sales professionals’ strengths and development areas in the sales process.  If you’re interested in learning more, contact me at 972.841.5890 or marcel.brunel@luminalearning.com and let’s set up a time to talk.

Missed earlier articles? Catch up with John and his sales team and previous sales qualities here.

Agregar Valor mediante la Voz de la Razón: Asesor Confiable

Este es el décimo de una serie sobre las 24 Cualidades de Venta de Lumina y cómo hacer uso de ellas para mejorar tu capacidad para atraer más clientes, construir relaciones más profundas y duraderas y alcanzar éxito personal y profesional.

Si le has dado seguimiento a esta serie sabrás que nuestro equipo de ventas – Felipe, Roberto y Juan (gerente comercial) se encuentran ahora en la tercera Etapa del ciclo – Comprender Necesidades. Esta cuenta con un proceso de cuatro pasos:

1. Cualificar o descalificar al cliente
2. Entender el proceso de decisión del cliente y sus criterios de decisión
3. ¿Seguir adelante o no? Evaluar la probabilidad de realizar la venta
4. Internamente – asegurar los fondos para diseñar una solución

Una de las cualidades comerciales clave en esta etapa es la Voz de la Razón – emplear un enfoque focalizado y racional para ayudar a clarificar la situación del cliente y posteriormente identificar aquellas áreas en las que podrías apoyarlo. La voz de la razón es una de las cualidades que ayudan al profesional de ventas a dejar de ser percibido como un “vendedor” y comenzar a ser tratado como un “asesor confiable.”

Felipe, el nuevo integrante de nuestro equipo comercial, está teniendo una pequeña dificultad con este concepto. El tan solo quiere avanzar rápidamente y realizar la venta, especialmente debido a que el fin de año se aproxima rápidamente. Juan le brinda coaching durante su reunión personal.

Juan: Hace muchos años, me senté junto a un experimentado líder durante un evento comercial. Observando el salón repleto de profesionales de ventas, él me dijo, “En las ventas existen dos tipos de personas…aquellas buscando ayudar a otras – “de hombros levantados” y aquellos buscando ayudarse a sí mismas “de hombros caídos.” Las de hombros levantados, agregó, hacen uso de sus cabezas para ayudar al cliente a alcanzar sus objetivos de negocio. Las de hombros caídos, hacen uso de cualquier cosa, a excepción de su cabeza, para correr por todos lados y ofrecer el mejor precio para ganar el negocio.

Desde entonces he pensado mucho en ello y esto es lo que he observado: Las personas de hombros levantados ven el tiempo como su mejor amigo debido a que cuentan con una estrategia para su territorio y cuentas clave; crean valor al ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos, resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades. Efectúan preguntas más allá de lo obvio…obtienen respuestas más allá de lo obvio…y luego realizan recomendaciones más allá de lo obvio. Se posicionan a sí mismos como un asesor confiable, escuchando lo que el cliente tiene que decir y luego agregando valor al transformar dicha información en insight y en posibles soluciones relevantes.

Por otra parte, estas son las conductas que veo en los profesionales de ventas de hombros caídos: Ven el tiempo como su enemigo…temen el fin de cada mes, trimestre y año; crean valor reduciendo su precio; efectúan al cliente preguntas del Jurásico…obtienen respuestas del Jurásico…y luego realizan recomendaciones del Jurásico.

Felipe: ¿Qué puedo hacer para…como tú dices…ser más de hombros levantados?

Juan: Aquí hay tres cosas que puedes hacer para ayudar a tus clientes a verte como un asociado confiable.

1. Involúcrate lo antes posible en el proceso de decisión del cliente al preguntar y entender antes que nada sus metas de negocio. Luego, realiza tu mejor esfuerzo por entender sus desafíos y necesidades. Déjales saber desde el principio que tu objetivo número uno es ayudarles a alcanzar sus metas. Si desconoces cuáles son sus metas de negocio, desconocerás de dónde provienen sus desafíos y necesidades.
2. Cada vez que les digas, compartas o muestres algo vincúlalo siempre con sus metas y desafíos de negocio. “Ha comentado que tiene las siguientes metas de negocio, así es como le podemos ayudar…tiene estos desafíos de negocio, así es como le podemos ayudar.”
3. Cierra el ciclo. Programa una revisión de negocio a los 3 o 6 meses para discutir cómo vas en la satisfacción de sus metas desafíos y necesidades. Esta es una oportunidad para mantenerte en respetuosa alineación con tu cliente para reflexionar en tres áreas: relación, resultados y como avanzar juntos hacia adelante.

A medida que concluyen su conversación Juan le recuerda a Felipe que además de ayudar al cliente a alcanzar sus metas también es importante conectarse con él a nivel personal.

Juan: Insiste en escuchar cuáles son sus inquietudes personales. Recuerda, tu deseo por resultados y progreso puede ser percibido como agresivo y el cliente puede mantenerse alejado o sentirse incómodo al revelarte demasiada información.

Lumina ayuda a los profesionales de ventas a ver como sus rasgos de conducta y personalidad se presentan en una situación comercial. ¿Tu equipo está comprendiendo eficazmente las necesidades del cliente? Ahora podemos medir científicamente las fortalezas y áreas de desarrollo de los profesionales en el proceso de venta. Si estás interesado en aprender más, contáctame al 972.841.5890 o marcel.brunel@luminalearning.com y establezcamos un tiempo para conversar

¿Te perdiste artículos anteriores? Ponte al día con Juan y su equipo de ventas y las cualidades comerciales previas aquí.

This is the fourth in a series about the 24 Lumina Sales Qualities and how you can leverage those qualities to improve your ability to attract more clients, build deeper long-lasting relationships, and achieve personal and professional success.

We’ve been following the progress of Phil, new sales team member and Rob, his more seasoned colleague as they work through the first stage – Research & Acquire Market Knowledge – of a six-stage sales cycle. Their manager, John, who understands the importance of his role as a coach, has been offering guidance and support along the way.

As we look in on them, John is explaining to Rob the importance of doing some Emergent Research before moving on to the next stage in the sales cycle – Prospect & Engage Clients.

Rob has recently been assigned a new territory. Because of his years of sales experience and length of time with the company, he’s been a little resistant to changing his approach to identifying potential targets and preparing to engage them. John has been working with him to help him understand how the sales landscape has changed.

John: It used to be that sales organizations had “workhorses” and “racehorses.” Workhorses identified leads, set up meetings and did all the research to set the stage for an effective meeting. The racehorse then took the meeting and “wowed” the client with their skills and knowledge during the presentation. It doesn’t work that way anymore. You’ve got to be both the workhorse and the racehorse. And part of being the workhorse is having the patience to do emergent research. You need to identify and understand current trends in today’s unpredictable and ever-changing markets. This will help you adapt your approach as needed. Developing the ability to flex as appropriate is essential.

John reminds Rob that clients today are much more knowledgeable about options available to them than clients were in the past. And that’s why it’s so important that he thinks outside the box, thoroughly understands their competitors, gathers sufficient beyond-the-obvious data, and performs emergent research.

John: When you’ve done this, you can start to configure your story. You can figure out what you will say, show and share to be compelling and to link to the potential client’s business goals, challenges and needs. I understand that it can be hard for you to change your research methods on the go, but this can be a big obstacle to your progress. Try to be more open-ended with your research goals so that your ongoing research is as broad and effective as possible. At the same time find a balance – be focused. Unbounded inquiry will lead you down a rabbit hole and may block your ability to see trends and leverage that knowledge to connect with the client.

Tune in next time when we’ll begin the discussion of the sales qualities in the next stage of the sales cycle – Prospect & Engage Clients.

“The same wind blows on us all. What matters is not the blowing of the wind but the setting of the sail.” – Jim Rohn

Clear eyes, full heart, can’t lose,

Marcel

Identifica Tendencias Mediante una Investigación Emergente

Este es el cuarto de una serie sobre las 24 Cualidades de Venta de Lumina y cómo hacer uso de ellas para mejorar tu capacidad para atraer más clientes, construir relaciones más profundas y duraderas y alcanzar éxito personal y profesional.

Hemos estado siguiendo el progreso de Felipe, el integrante más nuevo del equipo comercial, y de Roberto, un colega más experimentado, mientras trabajan a través de la primera etapa – Investigar y Adquirir Conocimiento de Mercado – del ciclo de ventas. Su gerente, Juan, quien comprende la importancia de su papel como coach, ha estado ofreciendo guía y apoyo a lo largo del camino.

Mientras los observamos, Juan le explica a Roberto la importancia de realizar una Investigación Emergente antes de avanzar a la siguiente etapa del ciclo de ventas – Prospectar e Interactuar con Clientes.

Roberto ha sido asignado recientemente a un nuevo territorio. Debido a sus años de experiencia en ventas y a su tiempo con la compañía, ha estado un poco renuente a cambiar su enfoque para identificar blancos potenciales y prepararse para interactuar con ellos. Juan ha estado trabajando con él para ayudarlo a comprender cómo ha cambiado el panorama comercial.

Juan: En las organizaciones de ventas solía haber caballos “de trabajo” y “de carreras.” Los primeros identificaban contactos, establecían reuniones y realizaban toda la investigación preparando el escenario para una reunión eficaz. Los segundos acudían a dicha reunión y “asombraban” al cliente durante la presentación con sus habilidades y conocimiento. Las cosas ya no funcionan así. Tú debes ser tanto el caballo de trabajo como el de carreras. Y parte de ser el de trabajo consiste en tener la paciencia para realizar una investigación emergente. Necesitas identificar y comprender las actuales tendencias en mercados impredecibles y cambiantes. Esto te ayudará a adaptar tu enfoque conforme se requiera. Desarrollar esta capacidad de adaptación es esencial.

Juan le recuerda a Roberto que actualmente los clientes conocen mucho más sobre las opciones disponibles para ellos que los del pasado. Y por ello es muy importante que piense fuera de la caja, entienda completamente a sus competidores, reúna suficiente información más allá de lo obvio y desarrolle una investigación emergente.

Juan: Cuando hayas hecho todo esto, podrás comenzar a configurar tu historia. Sabrás que decir, mostrar y compartir para resultar convincente y vincularte con las metas de negocio, desafíos y necesidades del cliente potencial. Entiendo que puede ser difícil para ti cambiar sobre la marcha tus métodos de investigación, pero esto puede ser un gran obstáculo en tu progreso. Trata de ser más abierto con tus metas de investigación para que los hallazgos en curso resulten tan amplios y eficaces como sea posible. Al mismo tiempo busca el equilibrio permaneciendo enfocado. Una investigación ilimitada puede conducirte a un barril sin fondo y bloquear tu capacidad para ver tendencias y sacar ventaja de dicho conocimiento para relacionarte con el cliente.

Sintonízanos la siguiente vez para comenzar a abordar las cualidades en la siguiente etapa del ciclo de ventas – Prospectar e Interactuar con Clientes.

 “El mismo viento sopla para todos. Lo importante no es su soplido sino el ajuste de la vela.” – Jim Rohn

This is the third in a series about the 24 Lumina Sales Qualities and how you can leverage those qualities to improve your ability to attract more clients, build deeper long-lasting relationships, and achieve personal and professional success.

Previously, we met John, a sales manager for a cloud security company, Phil the newest member of his team and Rob, a more seasoned member of the team.

Phil has been focused on researching the market and understanding his company’s competitors in the cloud security space. He’s feeling pretty confident in his knowledge about their solutions and is anxious to make some traction. He’s ready to share their “value proposition” and accelerate progress toward a sale. He’s got this. He identifies a potential client and makes the call.

It doesn’t go well.

The first clue was when the call he’d scheduled for 30 minutes ended after only 15 when the prospect interrupted Phil’s value prop monologue to say he had another call he had to take.  Phil had just been getting warmed up. He’d talked about the common issues in the prospect’s industry. He’d shared how his company’s solutions were successfully addressing those issues for other clients “just like you.” He’d mentioned several key areas where his company outperformed others in the same space.

Where did he go wrong?

Phil’s error was a classic one that even more experienced sales professionals make – leading with a solution before they know the problem. Tell doesn’t sell. Before gathering adequate data about the specific client through rigorous research and asking questions to understand their goals, challenges and needs you are not in a position to make a recommendation. Diagnose, then prescribe.

Let’s listen in as Phil’s manager, John, provides some coaching.

John: I commend your passion in wanting to get out there. But doing so before you’ve gathered enough data about the client is going to limit your ability to develop the opportunity. You’re motivated. That’s great. Put that energy into gathering enough evidence and data to support our work. When I started out we didn’t have all the resources available to us that we do now. Use them. Gather as much information as you can about the client, their industry, the marketplace and then build your questions for the client based on that information. Lead with questions, not with answers. You’ve got to diagnose, then prescribe. If you go into the call talking about what we offer before you know what they need you become just another “sales guy” instead of a potential partner in helping them achieve their goals, address their challenges and meet their needs.

To help Phil be better prepared for the next client call, John provides him with a framework to plan the call.

John: What happens on the call depends on what you do before the call. As goes your preparation, so goes your call. Before you make the call – or meet face to face with the client – ask yourself these questions:

• Who am I meeting with? What is their role and title? How is this person measured? Based on this research, what are the questions I’ll ask? What will I say, show and share?
• What’s my objective for the meeting? What is the client’s objective? Are they aligned?
• What’s my agenda? How can I make the best possible use of our time?
• What do I want the client to do after the call? Knowing what you want the client to do is essential to your preparation. This is where you prepare your questions. And remember, asking beyond the obvious questions increases the likelihood that you’ll get beyond the obvious answers.

John and Phil agree to meet prior to the next call to review Phil’s plan. He makes a note to check in with Phil in the interim to ensure that his disappointing first call doesn’t lead him to over-compensate for his next call and get into the overextended version of the “gather data” quality: analysis paralysis.

“It’s not about having the right opportunities. It’s about handling the opportunities right.” – Mark Hunter

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Antes de Efectuar esa Llamada – Obtén Información 

Este es el tercero de una serie sobre las 24 Cualidades de Venta de Lumina y cómo hacer uso de ellas para mejorar tu capacidad para atraer más clientes, construir relaciones más profundas y duraderas y alcanzar éxito personal y profesional.

Anteriormente conocimos a Juan, el líder comercial de una compañía de seguridad en la nube, a Felipe, el integrante más nuevo de su equipo, y a Roberto, un experimentado integrante del equipo.

Felipe ha estado enfocado en investigar el mercado y entender a los competidores de su compañía en la industria de seguridad en la nube. Se siente bastante confiado con su conocimiento sobre sus soluciones y está ansioso por comenzar a ganar terreno. Está listo para compartir su “propuesta de valor” y acelerar el progreso hacia una venta. Él cuenta con esto. Ha identificado a un cliente potencial y efectúa la llamada.

Las cosas no salieron bien.

La prueba de ello fue cuando la llamada programada para 30 minutos finalizó después de solo 15 cuando el prospecto interrumpió el monólogo de propuesta de valor de Felipe diciendo que tenía otra llamada que tomar. Felipe comenzaba a calentar motores. Había conversado sobre temas comunes en la industria del prospecto. Compartió cómo las soluciones de su compañía estaban enfrentando exitosamente dichos temas para otros clientes “iguales a ustedes.” Mencionó varias áreas clave en las que su compañía superó a otras en el mismo terreno.

¿Cuál fue su error?

El error de Felipe fue un clásico que incluso los profesionales de ventas más experimentados cometen – tomar la delantera con una solución antes de conocer el problema. Comentar no vende. Antes de obtener información sobre un cliente específico mediante una investigación rigurosa y la formulación de preguntas para comprender sus metas, desafíos y necesidades no estás en una posición para efectuar una recomendación. Diagnóstica, luego prescribe.

Escuchemos a medida que Juan, el gerente de Felipe, le proporciona coaching.

Juan: Elogio tu pasión por querer salir a la calle. Pero hacerlo antes de obtener suficiente información sobre el cliente va a limitar tu capacidad para desarrollar la oportunidad. Estás motivado y eso es genial. Utiliza esa energía para reunir suficiente evidencia e información para apoyar nuestro trabajo. Cuando yo comencé a trabajar no teníamos todos los recursos disponibles con los que contamos hoy en día. Utilízalos. Reúne tanta información como puedas acerca del cliente, su industria, el mercado y luego construye tus preguntas para el cliente basado en ella. Comienza con las preguntas, no con las respuestas. Debes diagnosticar y luego prescribir. Si inicias la llamada hablando sobre lo que tenemos que ofrecer antes de conocer lo que ellos necesitan te convertirás en otro “vendedor” en lugar de un socio potencial para ayudarles a alcanzar sus metas, enfrentar sus desafíos y satisfacer sus necesidades.

Para ayudar a Felipe a estar mejor preparado para la siguiente llamada con un cliente, Juan le proporciona un marco para planearla.

Juan: Lo que sucede durante la llamada depende de lo que hagas antes de ella.  Tu preparación determinará su resultado. Antes de efectuar la llamada – o reunirte cara a cara con el cliente – pregúntate lo siguiente:

• ¿Con quién me estoy reuniendo? ¿Cuál es su papel y puesto? ¿Cómo se mide a esta persona? Basado en esta investigación, ¿cuáles son las preguntas que voy a realizar? ¿Qué voy a decir, mostrar y compartir?
• ¿Cuál es mi objetivo para la reunión? ¿Cuál es el objetivo del cliente? ¿Se encuentran alineados?
• ¿Cuál es mi agenda? ¿Cómo puedo hacer el mejor uso de nuestro tiempo?
• ¿Qué quiero que el cliente haga después de la reunión? Saber aquello que quieres que el cliente haga es esencial en tu preparación. Aquí es en donde preparas tus preguntas. Y recuerda, realizar preguntas más allá de lo obvio incrementará la probabilidad de que obtengas respuestas más allá de lo obvio.

Juan acuerda reunirse con Felipe antes de la siguiente llamada para revisar su plan y hace una nota para reportarse con él en el ínterin y asegurarse que su decepcionante primera llamada no lo lleve a intentar compensar en exceso para la siguiente, colocándolo en la versión sobre extendida de la cualidad “obtener información” que es la parálisis por análisis.

“No se trata de contar con las oportunidades correctas. Se trata de manejar las oportunidades correctamente.” – Mark Hunter

At some point in our childhood, most of us were taught the “Golden Rule” – Do unto others as you would have them do unto you. Or more simply put, treat others the way you want to be treated. But as we grow into adulthood and enter the dynamic and competitive world of work, how many of us leave our principles behind?  When emotions run strong, opinions vary, and the stakes get high, there is a principle we all must be mindful of: be soft on the people…hard on the problem. If we forget this principle, then we may enter those situations leading with our personality and that may prevent us from doing our best work.

Think about the last sales or team meeting you were in. When things got heated, or progress on topics stalled, did the strong personalities in the room simply take over, maybe leaving those who are less vocal or need more time to process information, behind?  Your personality without principle becomes a prison.  Your personality with principle becomes more of a platform.  Is your personality more of a prison or a platform?  Do you sharpen others up or do you dull others down?

Here are a couple of examples of dulling others down. Maybe you’ve had a leader or co-worker who only had time for, or patience with, someone whose title indicated they were at a higher level within the organization.  Or think about your own past behavior when meeting with a client for the first time. Did you focus more on the VP than on the others in the room? Because that VP, as the decision maker, was more important to you and could provide more benefit to you?

Putting principles before personalities means we treat everyone as an important person, whether we like them or not, and whether they’re like us or not. It means we lead with honesty, compassion, tolerance and patience toward everyone.  It means we are able to disagree with someone without dismissing them.  It means you can do things without interfering with things.  But here’s the deal.  We don’t have to be principle based and we can always go with our gut reactions and personality…as long as we are willing to accept the consequences.

Back when I was hiring sales teams, I made a habit of taking potential candidates out to dinner in a nice restaurant as the last part of the interview process. I didn’t really care what they wore, what they ate or what they drank. What I was interested in was how they treated the wait staff. Because how they treated the wait staff was a pretty reliable indicator as to how they would treat the supply guys, the finance staff, and others who were without title or without influence of benefit to them. You can always tell somebody’s character by the way they treat those they don’t need to treat well.  Principles before personalities.

Putting principles before personalities requires humility. It requires us to listen more to others and less to our ego.  Your ego is not your amigo.  It takes a brave person to tune down the volume of their ego and turn up the volume on their listening.  In life, it’s about being principled, being prepared, being skilled…and it is in that order.

“On matters of style, swim with the current. On matters of principle, stand like a rock.” – Thomas Jefferson

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Mantener Principios antes de Personalidades

En algún punto de nuestra niñez a la mayoría de nosotros nos enseñaron la “Regla de Oro” – Has a los demás lo que te gustaría que te hagan a ti. O de forma más sencilla, trata a los demás de la forma en que te gustaría ser tratado. Pero mientras crecemos a la edad adulta y entramos en la dinámica y el mundo competitivo del trabajo, ¿cuántos de nosotros dejamos nuestros principios de lado? Cuando las emociones afloran, las opiniones varían y las apuestas crecen, hay un principio que todos debemos tener en mente: ser suaves con las personas y duros con el problema. Si olvidamos este principio, tal vez podríamos entrar en las situaciones guiados por nuestra personalidad y eso podría prevenir que hagamos nuestro mejor trabajo.

Piensa en la última junta de ventas o de equipo en la que participaste. Cuando las cosas subieron de tono, o el progreso sobre los asuntos se atascó, ¿las fuertes personalidades presentes en el lugar simplemente tomaron el control, incluso dejando detrás a aquellos más callados o que necesitan más tiempo para procesar la información? Tu personalidad sin un principio se convierte en una prisión. Tu personalidad con un principio se convierte en una plataforma. ¿La tuya es una prisión o una plataforma? ¿Tiendes a sacar lo mejor de las personas o a opacarlas?

Aquí hay un par de ejemplos sobre opacar a los demás. Quizás tuviste un jefe o colega que únicamente tenía tiempo, o paciencia para, alguien cuyo título indicara que se encontraban en un nivel más alto dentro de la organización. O piensa en tus propias conductas pasadas al reunirte con un cliente por primera vez. ¿Te enfocaste más en el vicepresidente que en otras personas presentes en la sala? Debido a que ese VP, como tomador de decisión, ¿era más importante para ti y podría traerte mayores beneficios?

Mantener principios antes de personalidades significa que tratamos a todos como personas importantes, ya sea que nos agraden o no, o que nosotros les agrademos a ellos o no. Significa que nos guiamos con honestidad, compasión, tolerancia y paciencia hacia todos. Significa que somos capaces de estar en desacuerdo con alguien sin despedirlo. Significa que podemos hacer cosas sin interferir con ellas. Esta es la cuestión. No necesitamos basarnos en principios y guiarnos únicamente con nuestros instintos y personalidades…siempre y cuando seamos capaces de aceptar las consecuencias.

Cuando era responsable por contratar equipos de ventas, solía invitar a los candidatos potenciales a cenar a algún buen restaurante como parte del proceso de entrevista. Realmente no me importaba su forma de vestir o lo que hubieran pedido de comer o beber. Lo que realmente me interesaba era la forma en que trataban al personal. Debido a que la forma en que lo trataran era un indicador bastante confiable sobre la forma en que iban a tratar a la gente de producción, de finanzas, u otros que no tuvieran el título, la influencia o pudieran ser de beneficio para ellos. Siempre puedes decir cual es el carácter de alguien por la forma en que tratan a aquellos que no necesitan tratar bien. Principios antes de personalidades.

Colocar a los principios antes de la personalidad requiere humildad. Requiere que escuchemos más a los demás y menos a nuestro ego. Tu ego no es tu amigo. Se requiere ser una persona muy valiente para bajar el volumen de tu ego y subir el volumen de tu escucha. En la vida, se trata de basarse en principios, estar preparado y ser habilidoso…y precisamente en ese orden.

“En cuestiones de estilo, nada con la corriente. En cuestiones de principio, permanece como una roca.”  – Thomas Jefferson

As I work with sales leaders and teams to increase their self-awareness and improve their client relationships (and success!), I emphasize this point: in the sales environment, you have a choice. Your personality can either be a platform or a prison. It can either launch you into a positive client relationship built on trust, effective dialogues, and mutual success, or it can imprison you in a cycle of unreturned phone calls, lengthy-yet-fruitless engagements, and lost opportunities.

The choice is yours. Here’s how to tell the difference.

Your personality is a platform if:

• You are willing to admit that you haven’t yet learned everything you need to know, and you ask for help.
• You engage with your client as a consultant, by asking questions more and telling/selling less. You are an effective listener. Sure, you can be a dynamic presenter, but can you also be a dynamic listener?
• You are self-aware. You know your strengths and development areas. You know your stress triggers and how to manage them. Your triggers + your environment = Your personality.
• You have high social awareness. You are able to speed read others, take cues from their emotions and adapt accordingly to stay in the dialogue.
• You have situational awareness. You are able to see into a situation beyond who’s in the room – you gain insight to who’s the decision maker, who’s in charge of the budget, and what are the other options they’re exploring.
• You are high in emotional intelligence (EQ).

Your personality is a prison if:

• You believe that you already know it all, and you seek out situations that affirm that belief.
• You focus on telling the client what they need, leading with features and benefits rather than exploring and aligning goals, challenges and needs. You are a poor listener.
• You lead with your ego, rather than your intent. You are focused on your personal goals: “winning the business…hitting sales quota…making club.”
• You lack self and social awareness. You have an “I yam what I yam” attitude, with little regard for how your behavior might affect others (or for that matter, your ability to move the opportunity forward). You come across as insensitive.
• You lack situational awareness. You are so busy telling and selling that you fail to ask the questions that will lead to deeper insight about decision makers, budget, other options, etc.
• You rest on the laurels of your IQ, rather than trying to develop your EQ.

The good news in all of this is that if you find yourself behaving more in the personality-prison area, you can change. It begins with changing your attitude from one of know-it-all to one of learn-it-all. Work on becoming more self-aware by identifying and embracing your strengths, and by identifying and addressing areas where you may be getting stuck.

Sales is both a science and an art. The science part is the process, which involves your IQ. The art part has to do with how beautifully you do something, like building and maintaining relationships, which involves your EQ. Actively linking and leveraging both the science and art of selling will help you improve your craft and consistently achieve results.

“Knowing yourself is the beginning of all wisdom.” – Aristotle

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Tu Personalidad en Ventas: ¿Plataforma o Prisión?

En mi trabajo con líderes y equipos de ventas para incrementar su autoconciencia y mejorar sus relaciones con clientes (¡y su éxito!), enfatizo este punto: en el entorno comercial, tienes una elección. Tu personalidad puede ser tanto una plataforma o una prisión. Te puede impulsar hacia una relación positiva con un cliente basada en confianza, diálogos eficaces y éxito mutuo, o recluirte en un ciclo de llamadas sin responder, compromisos interminables e infructuosos y oportunidades perdidas.

La elección es tuya. Así es como puedes distinguir la diferencia.

Tu personalidad es una plataforma si:

• Estás dispuesto a admitir que aún no has aprendido todo lo que necesitas saber, y solicitas ayuda.
• Te involucras con tu cliente como un consultor al realizar más preguntas y decir/vender menos. Eres un escucha eficaz. Seguro puedes ser un presentador dinámico pero, ¿también puedes ser un escucha dinámico?
• Eres consciente de tu mismo. Sabes tus fortalezas y áreas de desarrollo. Conoces tus detonadores de estrés y cómo manejarlos. Tus detonadores + tu entorno = Tu personalidad.
• Posees una elevada conciencia social. Eres capaz de leer rápidamente a otros, identificar indicadores de sus emociones y adaptarte, por consiguiente, para mantenerte en el diálogo.
• Posees conciencia situacional. Eres capaz de ver una situación más allá de quién se encuentre presente – desarrollas insight sobre quién es el tomador de decisión, quién está a cargo del presupuesto y cuáles son las otras opciones que están explorando.
• Posees una elevada inteligencia emocional (EQ).

Tu personalidad es una prisión si:

• Crees que ya lo sabes todo, y buscas situaciones que afirmen esa creencia.
• Te enfocas en decirle al cliente lo que necesita, comenzando con características y beneficios en lugar de explorar y alinear metas, desafíos y necesidades. Eres un escucha deficiente.
• Te guías por tu ego y no por tu intención. Estás enfocado en tus metas personales: “ganar el negocio…lograr la cuota de ventas…formar parte del selecto club.”
• Careces de autoconciencia y conciencia social. Posees una actitud de “Yo soy quien yo soy,” con poca consideración por cómo tu conducta pudiera afectar a otros (o para el caso, tu capacidad para mover las oportunidades hacia adelante). Das la impresión de ser insensible.
• Careces de conciencia situacional. Estás tan ocupado diciendo y vendiendo que fallas al realizar las preguntas que te conduzcan a desarrollar un insight más profundo sobre tomadores de decisión, presupuesto, otras opciones, etc.
• Duermes en los laureles de tu coeficiente intelectual (IQ) en lugar de intentar desarrollar tu inteligencia emocional.

La buena noticia de todo esto es que si te encuentras comportándote más en el área de personalidad-prisión, puedes cambiar. Esto comienza cambiando tu actitud de un sabelotodo a un aprende-todo. Trabaja en desarrollar una mayor autoconciencia identificando y acogiendo tus fortalezas, e identificando y encarando áreas en las que podrías estar atorado.

Las ventas son tanto una ciencia como un arte. La ciencia es el proceso, el cual involucra tu IQ. El arte tiene que ver con la forma tan maravillosa en que puedes construir y mantener relaciones, lo que involucra tu EQ. Vincular y apalancar activamente tanto la ciencia como el arte de vender te ayudará a mejorar tu oficio y alcanzar resultados consistentemente.

“Conocerte a ti mismo es el comienzo de toda sabiduría.” – Aristóteles

We’ve all experienced it. That point in the conversation with a client – maybe just after you’ve presented your solution – when the room goes a little quiet and you feel some push-back coming on. This is the point at which all the work you’ve done previously – understanding goals, challenges and needs, qualifying and diagnosing, presenting a client-specific solution and developing the relationship – will come into play. This is where you move to commitment by managing resistance.

Resistance is usually the result of a perception that is either missing, incomplete or incorrect. Your task is to determine which it is and then provide clarification to turn that perception around. Have you provided adequate information about your organization, your solution and what you hope to accomplish for them going forward? If it’s an incomplete perception, what are the gaps? What additional information can you provide that instills their confidence in your intent to help them succeed? If it’s an incorrect perception, what concrete examples can you provide that will correct that perception?

With new clients, resistance is often due to skepticism. How do I know I’ll get the results promised? Is you company still going to be in business next year, or the year after? Are you, the sales professional, going to be around or is this a one-and-done deal?

This requires you, the sales professional, to provide assurances through testimonials and referrals. Be careful not to over-assure, however. Balance the amount of assurance with the amount of skepticism. If you over-assure, that may make them even more skeptical.

There are times when a client has a concern that is more than misperception or skepticism. When the resistance is because of a major concern, you have to step back, clarify the issue and seek some resolution. They may have a major concern around you, the company, the product, or the technology. Will the technology become obsolete? Is this a healthy decision for us to make right now?

When this happens, you need to go back to the conversations that got you to this point. You have to be able to flex, adapt, adjust and stay aligned. Don’t fall apart just because the client is asking you questions. Remind the client why you got together in the first place. “Here are your goals, challenges and needs and here is our solution that is linked to and created from those goals, challenges and needs.” I can’t stress enough how important it is to always tie back to the client’s goals, challenges and needs. If you have done your work up front in understanding what those are, and have aligned to and confirmed them along the way, you should be able to reach a resolution that is mutually beneficial.

If, on the other hand, you were lazy on the front end, it will be difficult to manage resistance on the back end, and you may find yourself in a position of having to lower your price or make other accommodations to gain a commitment.  So three cheers to being the person who can diagnose on the front end, prescribe on the back end, and ensure that you have stayed in respectful alignment with the client in their decision process.

“Always do your best. What you plant now, you will harvest later.” – Og Mandino

Manejar la Resistencia – Alinear, Clarificar, Garantizar

Todos lo hemos experimentado. Ese punto en la conversación con un cliente – quizás justo después de que has presentado tu solución – cuando el lugar de la reunión entra en silencio y sientes que ahí viene un retroceso. Este es el punto en el cual todo el trabajo que has realizado previamente – comprender metas, desafíos y necesidades, cualificar y diagnosticar, presentar una solución específica para el cliente y desarrollar la relación – entrará en juego. Es aquí donde te mueves hacia el compromiso al manejar la resistencia.

La resistencia es usualmente el resultado de una percepción que es inexistente, incompleta o incorrecta. Tu tarea de determinar cuál de ellas es y luego proporcionar clarificación para cambiarla. ¿Has proporcionado información adecuada acerca de tu organización y tu solución y lo que esperas alcanzar para ellos en el futuro? Si la percepción es incompleta, ¿cuáles son los huecos? ¿Qué información adicional puedes proporcionar que les infunda confianza en tu intención de ayudarles a tener éxito? Si la percepción es incorrecta, ¿qué ejemplos concretos puedes proporcionar para corregirla?

Con clientes nuevos, a menudo la resistencia de debe al escepticismo. ¿Cómo sabré si voy a obtener los resultados prometidos? ¿Tu compañía seguirá haciendo negocios el próximo año o el año siguiente? ¿Tú como profesional de ventas seguirás involucrado o este es un negocio por única vez?

Esto requiere que tú, el profesional de ventas, proporcione garantías a través de testimonios y referencias. Sin embargo, debes ser cuidadoso para evitar garantizar en exceso. Balancea la cantidad de garantías con el tamaño del escepticismo. Si garantizas en exceso, ello podría ocasionar que se vuelvan más escépticos.

Hay momentos en los que el cliente tiene una inquietud que es más que un malentendido o escepticismo. Cuando la resistencia proviene de una gran inquietud, debes dar un paso atrás, clarificar el asunto y buscar una resolución. Pueden tener una gran inquietud acerca de ti, la compañía, el producto o la tecnología. ¿La tecnología se convertirá obsoleta? ¿Es una decisión sana que debamos tomar en este momento?

Cuando esto sucede, debes volver a la conversación que los llevó a este punto. Debes ser capaz de ser flexible, adaptar, ajustar y mantenerte alineado. No te derrumbes debido a que el cliente te está haciendo preguntas. Recuerda al cliente por qué se reunieron en primer lugar. “Estas son sus metas, desafíos y necesidades y aquí está nuestra solución que está vinculada y fue creada a partir de dichas metas, desafíos y necesidades.” No puede dejar de enfatizar lo importante que es referirte nuevamente a las metas, desafíos y necesidades del cliente. Si desde el principio hiciste tu tarea de cuáles son éstas, y te has alineado y las has confirmado a lo largo del camino, debes ser capaz de alcanzar una resolución que sea mutuamente benéfica.

Si, por el contrario, fuiste descuidado desde el principio, será complicado manejar la resistencia al final, y te podrías encontrar en una posición en la que tengas que reducir tu precio o efectuar otras concesiones para obtener un compromiso. Así que tres “hurras” por ser la persona que puede diagnosticar desde el inicio, prescribir al final, y garantizar que te has mantenido en respetuosa alineación con el cliente en su proceso de decisión.

 “Siempre has lo mejor que puedas. Todo lo que plantas hoy, lo podrás cosechar después.” – Og Mandino

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality qualities. These are qualities that are a part of everyone’s personality. Qualities like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these qualities, they are all in our capacity with different preferences, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is the 11th in a series of articles about those 24 qualities – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Collaborative.”

Definition of Collaborative

There’s an African proverb that says, “If you want to go fast go alone, if you want to go far go together.” This speaks to what the world of work requires of us today. It’s not about working harder or working smarter, it’s about working differently and working together. It’s about being collaborative. In Lumina speak, collaborative means being a team player with an ‘optimal return for both’ mindset.

How you display Collaborative (in 3 personas)

Your underlying persona is you at your core, your most natural. If you are high in the quality collaborative in your underlying persona, you understand that we have interdependent needs. It’s part of your DNA to believe that people were built to connect, to be together and to help each other succeed. In your underlying persona you believe that working together provides an opportunity to achieve optimal returns for both of you. Your ability to collaborate means you are able to have implicit trust in the other person. And it means that you are willing to share power in the relationship. Being collaborative also means you acknowledge and celebrate deep diversity – differences that go beyond the obvious, such as different personalities, different ways of approaching problems and decisions, different skills, strengths, and weaknesses. As someone who is collaborative, you are able to leverage these differences, slow down, and flex correctly to grow the relationship.

In your everyday persona, that is, how you show up at work, your natural inclination to be collaborative may be challenged by internal politics or external pressures. You may find that you have to work more at being collaborative. But if we look at the word “col-labor-ate” the secret to success lies in the middle word of collaborate: “labor.” You have to work at it, and see it as a priority. Remember that being collaborative with someone is about having interdependent needs; working together to achieve optimal returns for both.  That’s a much deeper connection than being cooperative with someone, which is about working together but not necessarily interdependently or with equal share in power.

In your overextended persona, which is you under stress, you become “consensus obsessed.” Now you are hesitant to make a decision. You go back and look for more data, you ask more questions. You think you’re being collaborative, but you come across to others as obsessed with achieving consensus. As leaders, we all have those binary moments – those times when you cannot go back and ask for more data or more input. You’ve got to make the decision. Becoming overextended clouds your ability to make a decision in those binary moments.

Techniques to tune up or tune down Collaborative

One way to tune up collaborative is to link your goals to the other person’s goals. Here’s what you want to achieve, here’s what I want to achieve, here’s how we can achieve our goals together. Learn how to ask people what motivates them. When you understand their motivation you can align your approach and more easily collaborate.

The key to knowing whether to tune up or tune down collaborative – or any behavior, for that matter – is to become self-aware. What are your stress triggers? When have you been in a situation where you felt frozen in making a decision? What were the circumstances? What can you do differently next time?

Self-awareness is the meta skill for the 21^st century. Work on it. Enlist people you know and trust to let you know when they see your overextended behaviors. We all need feedback. That’s how we learn and grow.

Understanding and connecting with others who are Collaborative

To build rapport will someone who is collaborative, demonstrate that you are a good listener by letting them share their ideas and goals. Then when you share your ideas, show how by working together you can achieve an optimal outcome for everyone.  We. Are. Better. Together.

“Alone we can do so little. Together we can do so much.” – Helen Keller

Olvídate de Trabajar Inteligente y Arduamente, Se trata de Trabajar
de forma Diferente y Juntos

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, estudiamos 24 diferentes cualidades. Estas forman parte de la personalidad de cualquiera. Cualidades como “lógico,” “precavido,” “espontáneo,” “sociable,” y otras. Todos contamos con estos rasgos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos. 

Este es el undécimo de una serie de artículos sobre esas 24 cualidades – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlas hacia arriba o abajo y cómo reconocerlas y adaptarlas en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Colaborativo.” 

Definición

Existe un proverbio africano que dice, “Si quieres ir más rápido debes ir solo, si quieres ir más lejos debes ir acompañado.” Esto señala lo que el mundo del trabajo requiere de nosotros hoy en día. No se trata de trabajar ardua o inteligentemente, se trata de trabajar de forma diferente y juntos. Se trata de ser colaborativo. En el lenguaje de Lumina, colaborativo significa ser un jugador de equipo con una mentalidad de “retorno óptimo para ambos.”

Como demostrar Colaborativo (en las 3 personas)

En la persona subyacente eres tú en tu esencia, lo más natural. Si tienes un alto nivel de cualidad colaborativa en tu persona subyacente, comprendes que tenemos necesidades interdependientes. Forma parte de tu ADN creer que las personas fueron construidas para conectarse, trabajar juntas y ayudarse una a otra a tener éxito. En tu persona subyacente consideras que trabajar juntos proporciona una oportunidad para alcanzar resultados óptimos para ambos. Tu capacidad para colaborar significa que eres capaz de tener una confianza implícita en la otra persona. Y significa que estás dispuesto a compartir el poder en la relación. Ser colaborativo también significa que reconoces y celebras la amplia diversidad – diferencias que van más allá de lo obvio, tales como diferentes personalidades, formas de abordar problemas y decisiones, habilidades, fortalezas y debilidades. Como alguien colaborativo, tienes la capacidad de apalancar esas diferencias, ir más despacio e inclinarte correctamente para crecer la relación.

En tu persona cotidiana, esto es, la forma en que te muestras en el trabajo, tu tendencia natural a ser colaborativo puede ser desafiada por políticas internas o presiones externas. Puedes encontrar que debes trabajar más al ser colaborativo. Pero si analizamos la palabra “co-labor-ativo” el secreto para el éxito radica en la parte media de la palabra: “labor.” Debes trabajar en ello y verlo como una prioridad. Recuerda que ser colaborativo con alguien trata de tener necesidades interdependientes; trabajar juntos para alcanzar resultados óptimos para ambos. Esa es una conexión mucho más profunda que ser cooperativo con alguien, que trata de trabajar junto pero no necesariamente de forma interdependiente o con una misma participación de poder.

En tu persona sobre-extendida, tú bajo estrés, te conviertes en “obsesionado con el consenso.” Ahora eres renuente a tomar una decisión. Retrocedes y buscas más datos, realizas más preguntas. Piensas que eres colaborativo, pero das la impresión a otros de estar obsesionado con alcanzar el consenso. Como líderes, todos tenemos estos momentos binarios – situaciones en las que no puedes retroceder para buscar más datos o contribuciones. Debes tomar la decisión. Convertirte en sobre-extendido enturbia tu capacidad para tomar decisiones en dichos momentos.

Técnicas para ajustar Colaborativo hacia arriba o hacia abajo

Una forma para ajustar colaborativo hacia arriba es vincular tus metas con las de otra persona. Esto es lo que tú quieres alcanzar, esto es lo que yo quiero alcanzar, esta es la forma en que podemos alcanzar juntos nuestras metas. Aprende a preguntar a las personas qué les motiva. Cuando comprendas dicha motivación podrás alinear tu enfoque y colaborar con mayor facilidad.

La clave para comprender si debes ajustar colaborativo hacia arriba o hacia abajo – o cualquier otra conducta, si es el caso – es desarrollar auto conciencia. ¿Cuáles son tus detonadores de estrés? ¿Cuándo has estado en una situación en la que te hayas sentido congelado al tomar una decisión? ¿Cuáles fueron las circunstancias? ¿Qué puedes hacer de forma diferente la próxima vez?

La auto conciencia es una habilidad trascendente en el siglo XXI. Trabaja en ella. Colabora con personas que conozcas y en las que confíes para que te puedan decir cuando vean tus conductas sobre-extendidas. Todos necesitamos retroalimentación. Esta es la forma en que aprendemos y crecemos.

Comprendiendo y Relacionándote con otros Colaborativos

Para construir compenetración con alguien que es colaborativo, demuestra que eres un buen escucha permitiéndoles compartir sus ideas y metas. Luego, cuando compartas las tuyas, muéstrales como trabajando juntos pueden alcanzar resultados óptimos para todos. Somos mejores juntos.

 “Sólos podemos hacer tan poco. Juntos podemos hacer tanto.” – Helen Keller

For the past several months I’ve been writing about best practices in the sales process.  I’ve talked about how to effectively prepare for and open the client meeting; how to increase potential and probability by thoroughly qualifying clients; diagnosing (before you prescribe!); providing predictive insight as you recommend an approach; and closing the meeting with mutual and specific steps.

Now it’s time to put it all together and present your client-specific solution. Your presentation should reflect what you’ve learned about the client’s goals, challenges and needs (diagnose) mapped to specific recommendations (prescribe) that will be mutually beneficial. Here’s a framework for making that presentation effectively:

1. Begin with the future state. Whatever you share, show and say should be around the client’s business goals. These will usually begin with “increase” or “decrease.” For example, “Increase client base by 30%,” “Decrease client turnover by 4%,” “Expand client population into Canada and Mexico.”
2. Review the current state. “Here are the challenges you shared with me…”
3. Revisit the needs that you and the client have identified based on their goals and challenges.
4. Make your recommendation. “Based on these goals, here’s what we recommend…” “Based on these challenges, here’s what we recommend…” “Based on the needs we’ve discussed, here’s what we recommend…”
5. Describe the benefits. Tie benefits to achieving goals, solving problems and meeting needs. The bigger the goals, challenges and needs, the bigger the benefits. You might say something like: “If you were to do this, here’s the benefit moving forward…” It’s essential for you to make the connection. Remember, the goals, challenges and needs are about them. The recommendation is about you. The benefit comes from working together to co-create results. How can there be an optimal return for both of you?
6. Discuss the investment. What is the investment required in terms of people, time and money? “To achieve these goals, solve these challenges and meet these needs, the investment is…” Remember, benefit divided by investment equals value. Always describe the benefits before you discuss the investment.
7. Present a clear and concise implementation plan. “Here’s what you’re going to do next, and here’s what we’re going to do next.” The biggest reason clients do not move forward is that they don’t see a clear path to the finish line. Without this, they might say that the solution is “too big” or “too hard” or will take “too long.” Give them the opportunity to start small, learn fast, and scale rapidly. Clients like options. Give them options, making sure that each choice is practical and doable, and aligns with both your capability and capacity.

“The more you engage with customers, the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing.” – John Russell

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Obtener Compromiso – Presentar tu Solución Específica para el Cliente

Durante los últimos meses he estado escribiendo sobre las mejores prácticas en el proceso de ventas. He hablado sobre cómo prepararte y abrir eficazmente la entrevista con el cliente; cómo incrementar el potencial y probabilidad al cualificar a fondo a los clientes; diagnosticar (antes de prescribir); proporcionar insight predictivo a medida que recomiendas un enfoque; y cerrar la entrevista con acciones mutuas y específicas.

Ahora es tiempo de ponerlo todo junto y presentar tu solución específica para el cliente, Tu presentación debe reflejar lo que has aprendido sobre las metas, desafíos y necesidades del cliente (diagnóstico) ligado a una recomendación específica (prescripción) que será mutuamente benéfica. Aquí se presenta un marco para llevar a cabo eficazmente dicha presentación:

1. Comenzar con el estado futuro. Cualquier cosa que compartas, muestres o digas debe girar en torno a metas de negocio del cliente. Generalmente esto debe comenzar con “incrementar” o “disminuir.” Por ejemplo, “Incrementar la base instalada de clientes en 30%,” “Disminuir la pérdida de clientes en 4%,” “Ampliar el número de clientes en Canadá y México.”
2. Revisar el estado actual. “Estos son los desafíos que usted ha compartido conmigo…”
3. Repasar las necesidades que tú y el cliente han identificado basados en sus metas y desafíos.
4. Realizar tu recomendación. “Basados en estas metas, esto es lo que recomendamos…” “Basado en estos desafíos, esto es lo que recomendamos…” “Basado en las necesidades que hemos discutido, esto es lo que recomendamos…”
5. Describir los beneficios. Establece los beneficios al alcanzar metas, resolver problemas y satisfacer necesidades. Mientras más grandes las metas, desafíos y necesidades, mayores los beneficios. Podrías decir algo como: “Si usted hace lo siguiente, este será el beneficio al seguir adelante…” Resulta esencial que tú puedas hacer la conexión. Recuerda, las metas, desafíos y necesidades son acerca del cliente. La recomendación es acerca de ti. El beneficio proviene de trabajar juntos para crear resultados conjuntamente. ¿Cómo puede haber un retorno óptimo para ambos?
6. Discutir la inversión. ¿Cuál es la inversión requerida en términos de personas, tiempo y dinero? “Para alcanzar estas metas, resolver estos desafíos y satisfacer estas necesidades, la inversión es de…” Recuerda, el beneficio dividido entre la inversión es igual al valor. Siempre describe los beneficios antes de discutir la inversión.
7. Presentar un plan de implementación claro y conciso. “Esto es lo que usted debe hacer a continuación y esto es lo que nosotros vamos a hacer a continuación.” El mayor motivo por el que los clientes deciden no seguir adelante es debido a que no ven un camino claro hacia la meta. Sin ello, podrían decir que la solución es “demasiado grande” o “demasiado complicada” o que tomará “demasiado tiempo.” Dales la oportunidad de comenzar en pequeña escala, aprender rápidamente y escalar velozmente. A los clientes les gustan las opciones. Asegúrate de brindárselas y que cada una de ellas sea práctica y factible y esté alineada tanto con tu capacidad y habilidad.

“Mientras más te involucres con los clientes, más claras serán las cosas y más sencillo será determinar lo que debes estar haciendo.” – John Russell

The other day someone asked me whether I thought selling is more science or art. My response was that it’s both. The science part is the process, which involves your IQ. The art part has to do with how beautiful you do something like building and maintaining relationships, which involves your EQ (emotional intelligence). Actively linking and leveraging both the science and art of selling will help you improve your craft and consistently achieve results.  Science + Art = Craft.

In their book, Go-Givers Sell More, authors Bob Burg and John David Mann explore what I call the art/EQ part of selling through a model that focuses more time on listening than talking; that “creates value” at the start rather than “adding value” at the end; that is more about asking great questions than giving a great presentation

(IQ Driven) The typical sales process is a series of structured, controlled events:

1. Prospect
2. Qualify
3. Present
4. Overcome objections
5. Close
6. Follow up
7. Provide customer service

(EQ Driven) “Go-Givers” take a different approach:

1. Create value.
2. Touch people’s lives – does this serve and does it create value? Not add value, not differentiate from others, but create.
3. Build networks – this is about sharing your insights, developing relationships, and influencing; not “selling” per se but helping your clients in the buying decision.
4. Be real – demonstrate empathy, be accommodating and collaborative. Be who you are naturally and meet the other person where they need to be met. It’s not so much about whether people like you, but rather that they like themselves more when they are around you.
5. Stay open – be mindful, purposeful and in the moment. It is ok to be vulnerable in front of others. My favorite definition of love is giving someone the power to destroy you and trusting that they won’t.

Linking IQ & EQ:  The success of a career can be vastly attributed to one’s emotional intelligence (EQ).  Developing the skills and strategies to empathize and negotiate with colleagues can be a far greater asset than our intelligence (IQ) in cultivating long term interdependent relationships. The ability to successfully speed read other people’s emotions and respond appropriately is a direct reflection of mature emotional intelligence.  Fortunately, unlike IQ, our EQ can increase over time as we strive to maintain and expand our network.

Linking and leveraging science and art in the craft of selling begins with the mindset that it’s not about you, it’s about the client. Set the tone by creating a client meeting agenda that starts with the client discussing their goals, challenges and needs. Then share a couple of ideas about how you could help them. Then work together to co-create mutual and specific next steps.  What we are talking about here is what others call “people skills.”  If you want people skills, then be a person.  Some may interpret what I’ve shared above as semantics. This is not semantics…this is what the great sales people do.  Enlightened, great sales people truly get and understand that there is a science to the art of building long and strong interdependent relationships.

Our role and responsibility is not to make a sale…it is to create value. And that requires actively linking and leveraging both the science and art of selling. If creating value and collaborating were so easy to do in the business world…it would not be so rare.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Vincular y Apalancar Ciencia y Arte al Oficio de Vender

El otro día alguien me preguntaba si pensaba que las ventas eran más una ciencia o un arte. Mi respuesta fue que ambas. La parte científica es el proceso, lo que involucra tu coeficiente intelectual (IQ). La parte artística tiene que ver con la forma en que puedes hacer algo tan hermoso como construir y mantener relaciones, lo que involucra tu inteligencia emocional (EQ). Vincular y apalancar activamente tanto la ciencia y el arte de vender te ayudará a mejorar en tu oficio y consistentemente alcanzar resultados. Ciencia + Arte = Oficio.

En su libro, Dar para Recibir, los autores Bob Brug y John David Mann exploran lo que yo llamo el arte/EQ de vender a través de un modelo que se enfoca más en escuchar que en hablar, ello “crea valor” desde el inicio en lugar de “agregarlo” al final; más bien se trata de formular buenas preguntas que de realizar buenas presentaciones.

(Impulsado por el IQ) El típico proceso de venta es una serie de eventos estructurados y controlados:

1. Prospectar
2. Calificar
3. Presentar
4. Superar objeciones
5. Cerrar
6. Dar seguimiento
7. Proporcionar servicio al cliente

(Impulsado por el EQ) Quien “da para recibir” sigue un enfoque diferente:

1. Crea valor
2. Toca la vida de las personas – ¿sirve y crea valor? No agrega valor, no puede diferenciarse de otros, pero crea
3. Construye redes – se trata de compartir tu insight, desarrollar relaciones e influenciar; no vender por sí mismo sino ayudar a los clientes con su decisión de compra.
4. Son genuinos – demuestran empatía y son complacientes y colaboradores. Ser quien eres naturalmente y reunirte con otras personas donde ellas lo necesiten. No se trata de agradarle a las personas, sino de que se sientan a gusto cuando estén contigo.
5. Están abiertos – son conscientes, decididos y relevantes. Está bien ser vulnerable enfrente de otros. Mi definición favorita del amor es dar a alguien el poder para destruirte y confiar en que no lo haga.

Vincular IQ y EQ: El éxito de una carrera puede atribuirse mayoritariamente con la propia inteligencia emocional (EQ). Desarrollar habilidades y estrategias para generar empatía y negociar con colegas puede ser un mejor activo que nuestra inteligencia (IQ) para cultivar relaciones interdependientes a largo plazo. La habilidad para identificar rápidamente las emociones de otras personas y responder apropiadamente es un reflejo directo de madurez de inteligencia emocional. Afortunadamente, a diferencia del IQ, nuestra EQ puede incrementarse a lo largo del tiempo si nos esforzamos por mantener y expandir nuestra red.

Vincular y apalancar ciencia y arte al oficio de vender comienza con la mentalidad de que no se trata de ti, sino del cliente. Establece el tono creando una agenda para reunirte con él que comience discutiendo sus metas, desafíos y necesidades. Luego comparte un par de ideas sobre cómo podrías ayudarle. Y trabajen para crear conjuntamente siguientes pasos que sean mutuos y específicos. De lo que hablamos aquí es lo que algunos llaman “habilidades personales.” Si quieres tenerlas, entonces debes ser una persona. Algunos podrían interpretar esto como una cuestión semántica, pero no lo es…es lo que llevan a cabo los grandes vendedores. Preparados, ellos saben y comprenden que realmente existe una ciencia en el arte de construir relaciones interdependientes duraderas y sólidas.

Nuestro papel y responsabilidad no es realizar una venta sino crear valor. Y ello requiere vincular y apalancar activamente tanto la ciencia como el arte de vender. Si crear valor y colaborar fuera algo sencillo de hacer en el mundo de los negocios…no sería algo tan raro de encontrar.