In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality qualities. These are qualities that are a part of everyone’s personality. Qualities like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these qualities, they are all in our capacity with different preferences, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is number 14 in a series of articles about those 24 qualities – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Measured.”

Definition of Measured
As a personality trait, Lumina defines “Measured” as “serious-minded and contains positive emotions.” Someone who is Measured thinks before they speak. They carefully consider what they are going to say – or write – to ensure that it is accurate, and to take into account the impact their words might have on others, or in a situation. Someone who is Measured is unlikely to jump up and down on receipt of good news – they contain those emotions – although they may be rejoicing internally. Synonyms for Measured are thoughtful, careful, deliberate, restrained. 

How you display (in 3 personas) Measured
People who are Measured in their underlying persona, or how they are most naturally, are often described as “quiet until you get to know them.” For example, in new situations, such as meeting their girlfriend or boyfriend’s family for the first time, they may observe more than they speak. Rather than jumping into the conversation, they wait to be invited via a question, or a request for their opinion. Their response will be thoughtful and measured, and they may come across as more formal. Although they may be very excited about the relationship, or the conversation, they keep those emotions in check, displaying instead a quiet intensity.

In their everyday persona, or how they show up at work, people who are Measured are typically not the first to weigh in on the subject at hand during meetings. They know that they may not give their best answer if they haven’t been able to process the information. Once they do weigh in, they do so in a way that indicates they have logically considered all the information. Their tone is measured and their words precise.  The opposite of Measured is demonstrative. Both qualities bring value to the team and to the discussion. That’s one of the reasons that understanding these qualities and related behaviors is so important.  We often define diversity around our visible differences – gender, ethnicity, etc. – but there is a deeper level of diversity, in communication style, in approach to work, in decision making, in leadership style, that also needs to be considered. For example, when leading a meeting with a room filled 90% with extraverts, it’s essential to reach out to the 10% introverts so they have an opportunity to speak. Embracing diversity means appreciating all our differences and valuing the unique contribution that each of us brings to the table.

As with all of the qualities we’ve been discussing, Measured, when under stress, can become something quite different. Measured in the overextended persona turns into serious and withdrawn. This can happen when the Measured person is put on the spot for a response and not given time to process the information. Or when they are in a room full of high energy, “speak to think” personalities and can’t get a word in edgewise.

Techniques to tune up or tune down Measured
Each of us has all 24 qualities, to varying degrees. This means that with practice, we can tune up or tune down the various qualities based on the situation. If you find that too often you speak before thinking, learn the power of the pause by taking a breath or counting to 10 before you respond to a question or give your opinion. Words, once spoken or written are difficult to take back. Try to fully assess a situation to determine what’s appropriate.

If, on the other hand, you need to tune down Measured, be aware of your stress triggers. Don’t be pressured to answer a question or give your opinion right away, even if you feel put on the spot. Say something like, “Let me think about that for a minute and get back to you.” Or, “Let me ask you some clarifying questions before I respond.”

Understanding and connecting with others who are Measured
To quickly adapt to and build rapport with someone who is Measured, give them accurate information, data, and proof so they can process it before giving you a response or an opinion. Don’t overwhelm them with your enthusiasm on a topic. Take a quieter, more thoughtful approach. And don’t mistake their measured approach for indecisiveness. Just give them the time they need to make up their mind.

“A man is not idle because he is absorbed in thought. There is visible labor and there is invisible labor.” – Victor Hugo

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Medida por Medida: Piensa Antes de Hablar

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, estudiamos 24 diferentes cualidades. Estas forman parte de la personalidad de cualquiera. Cualidades como “lógico,” “precavido,” “espontáneo,” “sociable,” y otras. Todos contamos con estos rasgos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Este es el décimo cuarto de una serie de artículos sobre esas 24 cualidades – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlas hacia arriba o abajo y cómo reconocerlas y adaptarlas en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Mesurado.”

Definición

Como rasgo de personalidad, Lumina define “Mesurado” como “serio y que posee emociones positivas.” Alguien Mesurado piensa antes de hablar. Ellos consideran cuidadosamente lo que van a decir – o escribir – para garantizar que es exacto, y tomar en cuenta el impacto que sus palabras pudiera tener en otros, o en una situación. Es poco probable que una persona Mesurada brinque de alegría al recibir buenas noticias – suelen contener dichas emociones – aunque puedan regocijarse internamente. Sinónimos de Mesurado son reflexivo, cuidadoso, deliberado, contenido.

Como demostrar Mesurado (en las 3 personas)

Los individuos Mesurados en su persona subyacente, o la más natural, a menudo son descritas como “calladas hasta que llegas a conocerlas.” Por ejemplo, en nuevas situaciones, tales como conocer a la familia de su pareja por primera vez, suelen observar más de lo que hablan. En lugar de participar en una conversación, esperan a ser invitados a través de una pregunta, o la solicitud para expresar su opinión. Su respuesta será reflexiva y mesurada, y dan la impresión de ser formales. No obstante que pueden estar muy emocionados por la relación, o la conversación, mantienen esas emociones bajo control, mostrando en lugar de ello una silenciosa intensidad.

En la persona cotidiana, o la forma en que se muestran en el trabajo, los individuos Mesurados no son típicamente los primeros en intervenir en los temas tratados durante una reunión. Saben que podrían no brindar su mejor respuesta si no han sido capaces de procesar la información. Una vez que intervienen, suelen hacerlo de una forma que indique que han considerado toda la información. Su tono es mesurado y sus palabras precisas. El opuesto de Mesurado es demostrativo. Ambas cualidades agregan valor al equipo y a la discusión. Esta es una de las razones por las que es importante comprender dichas cualidades, así como las conductas relacionadas. A menudo definimos a la diversidad alrededor de nuestras diferencias visibles – género, etnicidad, etc. – pero existe un nivel más profundo basado en estilo de comunicación, enfoque hacia el trabajo, toma de decisiones, tipo de liderazgo, que también necesitan ser considerados. Por ejemplo, al dirigir una reunión en un salón lleno de 90% de extrovertidos, es esencial dirigirse al 10% de introvertidos para que tengan la oportunidad de hablar. Aceptar la diversidad significa apreciar todas nuestras diferencias y valorar la contribución única que cada uno de nosotros aportamos a la mesa.

Como con todas las cualidades que hemos venido discutiendo, Mesurado, bajo situaciones de estrés, puede transformarse en algo muy diferente. Mesurado en la persona sobre-extendida se convierte en serio y tímido. Esto puede suceder cuando el individuo es puesto en apuros al solicitar su respuesta sin darle tiempo para procesar la información. O cuando se encuentran en un salón lleno de personalidades de gran energía y que “piensan al hablar” y no pueden decir ni pío.

Técnicas para ajustar Mesurado hacia arriba o hacia abajo

Cada uno de nosotros posee las 24 cualidades, aunque en diferentes grados. Esto significa que con práctica podemos ajustar cada una de ellas hacia arriba o hacia abajo basados en la situación. Si te percatas que a menudo hablas antes de pensar, aprende el poder de la pausa al respirar o contar hasta diez antes de responder una pregunta o dar tu opinión. Las palabras, una vez dichas o escritas, son difíciles de borrar. Trata de evaluar completamente la situación para determinar qué resulta apropiado.

Si, por otra parte, necesitas ajustar Mesurado hacia abajo, date cuenta de tus detonadores de estrés. No te sientas presionado para responder una pregunta u opinar inmediatamente, incluso si te ponen en apuros. Puedes decir algo como, “Déjame pensar en ello por un minuto y regresar con una respuesta.” O, “Déjame hacer algunas preguntas de clarificación antes de responder.”

Comprendiendo y Relacionándote con otros que son Mesurados

Para adaptarte rápidamente y construir compenetración con alguien que es Mesurado, proporciónales información, datos y pruebas precisas para que puedan procesar antes de brindarte una respuesta u opinión. No los abrumes con tu entusiasmo por un tema Toma un enfoque más silencioso y reflexivo. Y no confundas su enfoque mesurado con indecisión. Solo dales el tiempo necesario para decidirse.

“Un hombre no está ocioso al estar absorto en sus pensamientos. Existe un trabajo visible y uno invisible.” – Víctor Hugo

For the past several months I’ve been writing about best practices in the sales process.  I’ve talked about how to effectively prepare for and open the client meeting; how to increase potential and probability by thoroughly qualifying clients; diagnosing (before you prescribe!); providing predictive insight as you recommend an approach; and closing the meeting with mutual and specific steps.

Now it’s time to put it all together and present your client-specific solution. Your presentation should reflect what you’ve learned about the client’s goals, challenges and needs (diagnose) mapped to specific recommendations (prescribe) that will be mutually beneficial. Here’s a framework for making that presentation effectively:

1. Begin with the future state. Whatever you share, show and say should be around the client’s business goals. These will usually begin with “increase” or “decrease.” For example, “Increase client base by 30%,” “Decrease client turnover by 4%,” “Expand client population into Canada and Mexico.”
2. Review the current state. “Here are the challenges you shared with me…”
3. Revisit the needs that you and the client have identified based on their goals and challenges.
4. Make your recommendation. “Based on these goals, here’s what we recommend…” “Based on these challenges, here’s what we recommend…” “Based on the needs we’ve discussed, here’s what we recommend…”
5. Describe the benefits. Tie benefits to achieving goals, solving problems and meeting needs. The bigger the goals, challenges and needs, the bigger the benefits. You might say something like: “If you were to do this, here’s the benefit moving forward…” It’s essential for you to make the connection. Remember, the goals, challenges and needs are about them. The recommendation is about you. The benefit comes from working together to co-create results. How can there be an optimal return for both of you?
6. Discuss the investment. What is the investment required in terms of people, time and money? “To achieve these goals, solve these challenges and meet these needs, the investment is…” Remember, benefit divided by investment equals value. Always describe the benefits before you discuss the investment.
7. Present a clear and concise implementation plan. “Here’s what you’re going to do next, and here’s what we’re going to do next.” The biggest reason clients do not move forward is that they don’t see a clear path to the finish line. Without this, they might say that the solution is “too big” or “too hard” or will take “too long.” Give them the opportunity to start small, learn fast, and scale rapidly. Clients like options. Give them options, making sure that each choice is practical and doable, and aligns with both your capability and capacity.

“The more you engage with customers, the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing.” – John Russell

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Obtener Compromiso – Presentar tu Solución Específica para el Cliente

Durante los últimos meses he estado escribiendo sobre las mejores prácticas en el proceso de ventas. He hablado sobre cómo prepararte y abrir eficazmente la entrevista con el cliente; cómo incrementar el potencial y probabilidad al cualificar a fondo a los clientes; diagnosticar (antes de prescribir); proporcionar insight predictivo a medida que recomiendas un enfoque; y cerrar la entrevista con acciones mutuas y específicas.

Ahora es tiempo de ponerlo todo junto y presentar tu solución específica para el cliente, Tu presentación debe reflejar lo que has aprendido sobre las metas, desafíos y necesidades del cliente (diagnóstico) ligado a una recomendación específica (prescripción) que será mutuamente benéfica. Aquí se presenta un marco para llevar a cabo eficazmente dicha presentación:

1. Comenzar con el estado futuro. Cualquier cosa que compartas, muestres o digas debe girar en torno a metas de negocio del cliente. Generalmente esto debe comenzar con “incrementar” o “disminuir.” Por ejemplo, “Incrementar la base instalada de clientes en 30%,” “Disminuir la pérdida de clientes en 4%,” “Ampliar el número de clientes en Canadá y México.”
2. Revisar el estado actual. “Estos son los desafíos que usted ha compartido conmigo…”
3. Repasar las necesidades que tú y el cliente han identificado basados en sus metas y desafíos.
4. Realizar tu recomendación. “Basados en estas metas, esto es lo que recomendamos…” “Basado en estos desafíos, esto es lo que recomendamos…” “Basado en las necesidades que hemos discutido, esto es lo que recomendamos…”
5. Describir los beneficios. Establece los beneficios al alcanzar metas, resolver problemas y satisfacer necesidades. Mientras más grandes las metas, desafíos y necesidades, mayores los beneficios. Podrías decir algo como: “Si usted hace lo siguiente, este será el beneficio al seguir adelante…” Resulta esencial que tú puedas hacer la conexión. Recuerda, las metas, desafíos y necesidades son acerca del cliente. La recomendación es acerca de ti. El beneficio proviene de trabajar juntos para crear resultados conjuntamente. ¿Cómo puede haber un retorno óptimo para ambos?
6. Discutir la inversión. ¿Cuál es la inversión requerida en términos de personas, tiempo y dinero? “Para alcanzar estas metas, resolver estos desafíos y satisfacer estas necesidades, la inversión es de…” Recuerda, el beneficio dividido entre la inversión es igual al valor. Siempre describe los beneficios antes de discutir la inversión.
7. Presentar un plan de implementación claro y conciso. “Esto es lo que usted debe hacer a continuación y esto es lo que nosotros vamos a hacer a continuación.” El mayor motivo por el que los clientes deciden no seguir adelante es debido a que no ven un camino claro hacia la meta. Sin ello, podrían decir que la solución es “demasiado grande” o “demasiado complicada” o que tomará “demasiado tiempo.” Dales la oportunidad de comenzar en pequeña escala, aprender rápidamente y escalar velozmente. A los clientes les gustan las opciones. Asegúrate de brindárselas y que cada una de ellas sea práctica y factible y esté alineada tanto con tu capacidad y habilidad.

“Mientras más te involucres con los clientes, más claras serán las cosas y más sencillo será determinar lo que debes estar haciendo.” – John Russell

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality qualities. These are qualities that are a part of everyone’s personality. Qualities like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these qualities, they are all in our capacity with different preferences, which makes us the complex, unique individuals we are. 

This is the eighth in a series of articles about those 24 qualities – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Accommodating.”

Definition
The dictionary defines accommodating as “fitting in with someone’s wishes or demands in a helpful way,” with synonyms being: obliging, cooperative, eager to help, inclusionary, agreeable and considerate. As a Lumina quality, we define accommodating as “Strives for harmony and is willing to adjust their stance in a conflict.” Someone who is accommodating is willing to listen to another person’s point of view, and consider adjusting his/her perspective based on that.  This requires more than good will…it requires real skill.

How you display Accommodating (in 3 personas)
If you are naturally high in Accommodating (underlying persona) you are comfortable with your ability to have your mind influenced by others.  This doesn’t mean you’re wishy-washy. It means you are open to a new perspective. You can suspend disbelief and delay judgment to allow others to influence your perception, attitude and behavior.  You celebrate – and this is the best part about being accommodating – your ability to adjust your stance. You acknowledge the other person’s thoughts, feelings and opinions. It’s called the art of allowing. When you are accommodating you have the natural inclination to allow other people’s thoughts to be acknowledged.  It sounds like you saying, “that is a good approach” or “I never looked at it that way.” You are grateful and excited that this new perspective could allow you to have great performance.

Accommodating in your everyday persona (how you show up at work) displays slightly differently. Here you look at situations and make decisions through the lens of what is smart, what is right, what is healthy and what is successful. You don’t have the luxury of time to delay judgment or action. Now you must determine, for example – is it smart to cut my pricing, is it right for me to do extra work and not charge? Is it healthy for me to stay late and miss my children going to bed, will it be successful? Most people in their everyday accommodating persona focus on making smart and right decisions by accommodating others’ thoughts, ideas, and approaches. But it’s also important to consider what is going to be a successful decision, and what is going to be a healthy decision. I have seen many people make smart and right decisions that were not healthy and successful.  We must look through all four lenses.

Some may think that being accommodating is a sign of weakness. That you have a wishbone instead of a backbone. Here’s the thing. You need both. Sometimes you need to bend (wishbone) and sometimes you need to be firm (backbone).  We have a variety of situations, experiences, and decisions to make throughout the day. You need to be able to flex differently in response to each to be fair, firm, and fun. Remember, accommodating is about acknowledging and being willing to adjust your stance, it’s not about “giving in.” It’s about flexing.

As with all the qualities we’re talking about in this series, you can have “too much of a good thing” with Accommodating. This is what happens when someone pulls you off balance – your overextended persona. Overextended Accommodating becomes Acquiescent. This is where it does become giving in. You may think you’re simply adjusting your stance, but others see it as people pleasing. What are the consequences? There is a fundamental principle of life that says you cannot acquiesce your way into a collaborative relationship. If you give in all the time, you’re building doubt and skepticism, not trust. Understanding your stress triggers will help you avoid getting overextended and maintain your ability to flex as needed between wishbone and backbone.

Techniques to tune up or tune down Accommodating
Being mindful is one of the best ways to tune up Accommodating. It is all about paying attention, on purpose, in the current moment, non-judgmentally. Listen without distractions, think before you speak, and allow yourself to become comfortable with:

• Not having your own way all the time
• Focusing on the needs and concerns of others
• Taking a back seat without fear of losing influence or power

To tune down Accommodating it is a top priority that you do not lose sight of your own personal goals, challenges, and needs. The opposite of Accommodating is Tough (is comfortable with conflict and argues forcefully). Remember that to maintain your credibility and build collaborative relationships you must flex between the wishbone (Accommodating) and backbone (Tough) based on the situation. 

Understanding and connecting with others who are high in Accommodating
To build rapport and connect with someone who is high in Accommodating, demonstrate that you are willing to listen to them (both verbally and nonverbally). Share examples of how you have considered others in projects, in decisions, in developing your approach.

As we continue this series about the 24 Lumina qualities, please remember that we each have all of these qualities – we just use them to different degrees in our underlying, everyday and overextended personas.

“Wisdom requires a flexible mind.” – Dan Carlin

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

¿Amuletos o Agallas? Acomodaticio

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, estudiamos 24 diferentes cualidades. Estas forman parte de la personalidad de cualquiera. Cualidades como “lógico,” “precavido,” “espontáneo,” “sociable,” y otras. Todos contamos con estos rasgos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Este es el octavo de una serie de artículos sobre esas 24 cualidades – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlas hacia arriba o abajo y cómo reconocerlas y adaptarlas en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Acomodaticio.”

Definición
El diccionario define acomodaticio como “encajar con los deseos o demandas de alguien de una forma útil,” y algunos de sus sinónimos son: servicial, cooperativo, ansioso por ayudar, incluyente, dispuesto y considerado. Como cualidad de Lumina, es definida como “alguien que se esfuerza por la armonía y está dispuesto a ajustar su postura en un conflicto.” Alguien acomodaticio es capaz de escuchar el punto de vista de otra persona, y considera ajustar su perspectiva basado en ello. Esto requiere algo más que buena voluntad…requiere una habilidad real.

Cómo demostrar acomodaticio (en las 3 personas)
Si tienes un alto nivel de acomodaticio en tu persona subyacente (la más natural), te encuentras a gusto con tu capacidad para permitir que tu mente sea influenciada por otros. Esto no quiere decir que seas inseguro. Significa que estás abierto a una nueva perspectiva. Puedes suspender la incredulidad y posponer los juicios para permitir que otros influyan en tu percepción, actitud y conducta. Celebras – y ésta es la mejor parte de ser acomodaticio – tu capacidad para ajustar tu postura. Reconoces los pensamientos, sentimientos y opiniones de la otra persona. Lo que se conoce como el arte de permitir. Cuando eres acomodaticio tienes la propensión natural para reconocer los pensamientos de otros. Suena cuando comentas cosas como, “ese es un buen enfoque” o “nunca lo había visto de esa forma.” Estás agradecido y entusiasmado que esta nueva perspectiva te permita tener un gran desempeño.

Acomodaticio en tu persona cotidiana (la forma en que te presentas al trabajo) se muestra ligeramente diferente. Aquí observas las situaciones y tomas decisiones a través del lente de lo que es inteligente, lo que es correcto, lo que es sano y lo que es exitoso. No tienes el lujo de disponer de tiempo para postergar juicios o acciones. Ahora debes determinar, por ejemplo – ¿es inteligente reducir mi precio y es correcto que realice el trabajo extra sin cobrar por él? ¿Será sano para mí permanecer trabajando hasta tarde y dejar de ver a mis hijos? ¿Será exitoso? La mayoría de los individuos acomodaticios en su persona cotidiana se enfocan en tomar las decisiones inteligentes y correctas al ser complacientes con los pensamientos, ideas y enfoques de otros. Pero también es importante considerar aquello que será una decisión exitosa y sana. He visto a muchas personas tomar decisiones inteligentes y correctas que no son sanas y exitosas. Debemos ver a través de los cuatro lentes.

Algunos pueden pensar que ser acomodaticio es un signo de debilidad. Que utilizas un amuleto en lugar de agallas. La cosa es que requieres ambos. A veces necesitas ser flexible y otras necesitas ser firme. Tenemos una variedad de situaciones, experiencias y decisiones que enfrentar a lo largo del día. Necesitas ser capaz de flexionarte de forma diferente en respuesta a cada una para ser justo, firme y divertido. Recuerda que ser acomodaticio consiste en reconocer y ser capaz de ajustar tu postura, no de “darte por vencido.” Se trata de ser flexible.

Como sucede con otras cualidades sobre las que hemos hablado, puedes ser acomodaticio “en exceso.” Esto sucede cuando alguien te saca de balance – tu persona sobre-extendida (cuando estás bajo estrés) y te conviertes en condescendiente. Aquí es donde te das por vencido. Puedes pensar que simplemente estás ajustando tu postura, pero otros lo ven como una persona consentidora. ¿Cuáles son las consecuencias? Existe un principio fundamental de vida que dice que no puedes ser condescendiente al abrirte camino hacia una relación basada en la colaboración. Si concedes todo el tiempo, estarás construyendo duda y escepticismo, no confianza. Comprender todo aquello que desencadene tu estrés te ayudará a evitar sobre-extenderte y mantener tu capacidad para ser flexible entre amuleto y agallas.

Técnicas para ajustar Acomodaticio hacia arriba o hacia abajo
Ser consciente es una de las mejores formas de ajustar esta cualidad. Se trata de poner atención, deliberadamente, en el momento actual y sin emitir juicios. Escuchar sin distracciones, pensando antes de hablar y permitiéndote sentirte a gusto con:

• No hacer lo que quieras todo el tiempo
• Enfocarte en las necesidades e inquietudes de otros
• Mantenerte al margen sin miedo de perder influencia o poder

Ajustar acomodaticio hacia abajo es una alta prioridad para no perder de vista tus propias metas, desafíos y necesidades personales. El opuesto de acomodaticio es ser duro (alguien a gusto con el conflicto y que discute enérgicamente). Recuerda que para mantener tu credibilidad y construir relaciones basadas en la colaboración todos deben movernos entre ser acomodaticio y duro basado en la situación.

Comprendiendo y Relacionándote con otros Acomodaticios
Para construir compenetración y relacionarte con alguien con un alto nivel de acomodaticio, demuestra que estás dispuesto a escucharle (verbalmente y no verbalmente). Comparte ejemplos sobre cómo has considerado a otros en proyectos, decisiones y en el desarrollo de tu enfoque.

A medida que continuamos con esta serie de las 24 cualidades de Lumina, recuerda que todos las poseemos – únicamente las utilizamos a diferentes grados en nuestras personas subyacente, cotidiana y sobre-extendida.

“La sabiduría requiere una mente flexible.” – Dan Carlin

You’ve scheduled the meeting. You’ve done your research. You’ve created an agenda and a list of beyond-the-obvious questions. You’ve anticipated any questions you might be asked, and have thought about your responses. Before you head out to that meeting, though, there’s one more crucial thing you need to do: Plan how you will open the meeting.

Why is this important? Because no matter whether it’s a first client meeting, a follow-up presentation, a webinar, or a meeting with your sales team, what you say and do during the first two minutes will affect the rest of the meeting. Your opening sets the tone and direction. So goes your opening, so goes the rest of the meeting.

Here are the key components of a strong opening:

1. Greet participants and introduce yourself: Share who you are and what you do. This is a form of respect.
2. Demonstrate your ability to relate to others: Build rapport by being open and genuine.
3. State “the value of our time” for the meeting: “My intent is to help you with your goals, challenges and needs.”
4. Confirm the time allotted for the meeting: “Do we still have an hour?” Again, this shows respect.
5. Share the agenda: This allows you to say, “here’s what I thought we could do to maximize your time, advance your interests, and for me to provide help that helps.”
6. Listen and probe for agreement: “Does that sound like a good idea? Is there anything else you’d like to add?”

As you begin to engage with the client during the meeting and beyond, be sure that you are engaging with empathy. This will build a sense of mutual trust, respect, rapport and value. And it will help the client feel comfortable working with you, and in sharing their business goals, challenges and needs.

Listen not only to what the client is saying, but also listen for the emotions they are expressing as they say it. Too often we only listen until we hear a particular buzz word, or need, or pain, and then our brain starts spinning in solution or response mode. Let them finish. Observe their body language and facial expressions for clues about their level of emotion. What signals do you see that indicate what’s most important or most concerning to them? Imagine how you would feel in their position. Practice listening, observing, and seeing things from another’s perspective and you will begin to master engaging with empathy.

Remember that sales is not about the effort to get something from someone.  Sales is precisely the opposite: it is about giving and creating value.

“A sale is not something you pursue; it’s what happens to you while you are immersed in serving your customer.” – Unknown

Reuniones con Clientes: ¡Has que los Primeros 2 Minutos Cuenten!

Has programado la reunión. Has efectuado tu investigación. Has elaborado una agenda y una lista de preguntas más allá de lo obvio. Has anticipado las preguntas que podrían formularte, y pensado en tus respuestas. Sin embargo, antes de encaminarte hacia la reunión, hay una cosa crucial más que necesitas hacer: Planear como vas a abrir la reunión.

¿Por qué es importante? Debido a que sin importar si se trata de la primera reunión con un cliente, una presentación de seguimiento, un seminario por Internet, o una junta con tu equipo de ventas, lo que digas y hagas durante los primeros dos minutos afectará el resto de la reunión. Tu apertura establece el tono y la dirección. El resto de la reunión dependerá de la apertura de la misma.

Aquí hay algunos componentes claves para una sólida apertura:

1. Saluda a los participantes y preséntate: Comparte quién eres y qué es lo que haces. Esta es una forma de respeto.
2. Demuestra tu capacidad para relacionarte con otros: Construye compenetración al mostrarte abierto y auténtico.
3. Establece “el valor de nuestro tiempo” para la reunión: “Mi intención es ayudarle con sus metas, desafíos y necesidades.”
4. Confirma el tiempo destinado para la reunión: “¿Todavía contamos con la hora acordada?” Nuevamente, esta es una muestra de respeto.
5. Comparte la agenda: Ello te permite decir, “esto es lo que pienso que podríamos hacer para maximizar su tiempo, avanzar en sus intereses, y para que yo pueda brindarle una ayuda que ayude.”
6. Escuchar y pedir un acuerdo: “¿Le parece una buena idea? ¿Hay algo más que usted quisiera agregar?”

A medida que comiences a involucrarte con el cliente durante la reunión, y más allá, asegúrate de que lo hagas con empatía. Ello construirá un sentido de confianza mutua, respeto, compenetración y valor. Y ayudará al cliente a sentirse a gusto trabajando contigo, compartiendo sus metas de negocio, desafíos y necesidades.

No solo escuches lo que el cliente está diciendo, sino también cuáles son las emociones que está expresando a medida que lo dice. Frecuentemente comenzamos a escuchar únicamente hasta después de que surge una palabra clave, o necesidad, o dolor, y luego nuestro cerebro comienza a trabajar en modo de solución o respuesta. Permite que termine. Observa su lenguaje verbal y expresiones faciales buscando claves sobre su nivel de emoción. ¿Qué señales ves que indiquen qué es lo más importante o preocupante para ellos? Imagina como te sentirías tú en su lugar.  Practica escuchar, observar y ver las cosas desde la perspectiva de otro y comenzarás a dominar la forma de involucrarte con empatía.

Recuerda que las ventas no tratan del esfuerzo requerido para obtener algo de alguien. Las ventas son precisamente lo opuesto: consisten en dar algo y crear valor.

“Una venta no es algo que buscas; es lo que te sucede a ti cuando estás inmerso  atendiendo a tu cliente.” Desconocido

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality traits. These are traits that are a part of everyone’s personality. Traits like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these traits, but to different degrees, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is the fifth in a series of articles about those 24 traits – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Tough.”

Definition

Lumina defines the trait tough as “argues forcefully, and is comfortable with conflict.” Someone who is high in this trait is not afraid to express their opinion, and is willing to defend what they believe to be right even in the face of disagreement from others. Instead of avoiding conflict, they embrace it as an opportunity to get people to air their thoughts and to take action.

How you display Tough

People who are naturally high in the quality tough (underlying persona) tend to have discussions rather than dialogues. There’s a difference between a discussion and a dialogue. In a discussion, you try to get other people to see things your way. The goal of a discussion is to win. You may listen to the other person’s opinion so that they will listen to yours, but ultimately, it’s about achieving a specific agenda. In a dialogue, on the other hand, no one is trying to win. David Bohm, a physicist who introduced the concept of dialogue in his book, On Dialogue, described it as a free-flow exchange of ideas and information that allows participants to create something new.

In the everyday persona (how you show up at work), tough often comes into play when difficult decisions have to be made. For example, when a leadership team has to reduce three qualified candidates for a key position down to one. Or part ways with a long-time supplier. Or implement a reduction in force. Someone high in the quality tough won’t be shy about bringing up all the issues and forcing a decision even though others may want to delay or soft peddle it.  Tough enables you to challenge others to take action.

As with all our traits, though, under stress they can turn into too much of a good thing. In the overextended persona, tough becomes “seeks conflict.” Tough is about being hard on the problem, but when someone asks you, “are you looking for a fight?” that’s when you know you’ve gone too far. You may think you are merely arguing forcefully and logically, but that’s not the way the other person sees it.

Techniques to tune up or tune down Tough

Productive dialogues are important in both personal and professional relationships. Tune up tough if you find yourself walking away from conflict or avoiding saying the things you want and need to say. The longer you leave it the harder it gets. Tune down tough if you find yourself being not just hard on the problem, but also hard on the people. Use your emotional intelligence to put your foot down without leaving a footprint.

It’s important to pay attention to the level of tension in the moment. Is there no tension, positive tension, or too much tension? Focus on staying in respectful alignment with the other person without being hijacked by your emotions.

Understanding and connecting with others

Arguing forcefully may not be natural to you, but learning to lean in and say what you need to say can have a powerful effect. It may not be natural, but it’s worthwhile. You can clear the air. You can work toward mutual understanding and trust. You can settle a disagreement once and for all.  It’s about leaning in rather than giving in. Those of us who don’t like conflict may have a tendency to just agree with someone rather than state how we really feel. We worry that we won’t be liked. That can be off-putting to someone who is more direct and is seeking an open honest exchange. Worry less that people like you, and worry more that people like themselves more when they’re around you.

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” – Maya Angelou

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Discusión o Diálogo – Entendiendo el Rasgo “Duro”

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, identificamos 24 rasgos que forman parte de la personalidad de cualquiera. Rasgos como “lógico,” precavido,” espontáneo,” sociable” y otros. Todos los poseemos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Éste es el quinto de una serie de artículos sobre dichos rasgos – lo que significa, cómo se ven, la forma de ajustarlos hacia arriba o abajo y la manera de reconocerlos y adaptarnos a ellos en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Duro.”

Definición

Lumina define duro como alguien que “argumenta enérgicamente y se siente a gusto con el conflicto.” Alguien con un elevado nivel de este rasgo no tiene miedo de expresar su opinión, y está dispuesto a defender lo que cree que es correcto incluso si deben enfrentar el desacuerdo de otros. En lugar de evitar el conflicto, lo aceptan como una oportunidad para que las personas ventilen sus pensamientos y tomen acciones.

Cómo demostrar ser duro

Los individuos que naturalmente son altos en esta cualidad (persona subyacente) tienden a discutir en lugar de dialogar. Existe una diferencia entre ambas. En una discusión, intentan que las personas vean las cosas desde su perspectiva. La meta de la discusión es ganar. Puedes escuchar la opinión de la otra persona con objeto de que ellos escuchen la tuya, pero a fin de cuentas se trata de alcanzar una agenda específica. Por otra parte, en un diálogo nadie está intentando ganar. David Bohm, un físico que presentó el concepto de diálogo en su libro, En Diálogo, lo describió como un libre flujo en el intercambio de ideas e información que permite a los participantes crear algo nuevo.

En la persona cotidiana (la forma en que te muestras en el trabajo), este rasgo entra en juego cuando deben tomarse decisiones difíciles. Por ejemplo, cuando un equipo directivo debe reducir la lista de candidatos calificados para ocupar un puesto clave. O dejar de trabajar con un proveedor de muchos años. O implementar una reducción en la plantilla laboral. Alguien con un elevado rasgo de duro no estará intimidado por abordar todos los aspectos y forzar una decisión incluso cuando otros quieran retrasarla o suavizarla. Ser duro te permite desafiar a otros para tomar una acción.

Como sucede con todos nuestros rasgos, bajo estrés estos pueden convertirse en un exceso de algo bueno. En la persona sobre-extendida, duro se convierte en “buscar conflicto.” Este rasgo consiste en ser duro con el problema, pero cuando alguien te pregunta, “¿estás buscando una pelea?” es cuando sabrás que has llegado muy lejos. Podrías pensar que simplemente te encuentras argumentando enérgica y lógicamente, pero esa no es la forma en la que otra persona lo ve.

Técnicas para ajustar duro hacia arriba o hacia abajo

Los diálogos productivos son importantes tanto en las relaciones personales como profesionales. Ajusta hacia arriba si te encuentras alejándote del conflicto o evitando decir las cosas que quieres y necesitas decir. Mientras te alejes por más tiempo más difícil será. Ajusta hacia abajo cuando te encuentres no solo siendo duro con el problema sino también con la gente. Utiliza tu inteligencia emocional para pisar fuerte sin dejar huella.

Es importante poner atención al nivel de tensión del momento. ¿No hay tensión, o es positiva, o resulta excesiva? Enfócate en mantenerte en respetuosa alineación con la otra persona sin ser secuestrado por tus emociones.

Entendiendo y relacionándote con otros

Argumentar enérgicamente puede no ser algo natural para ti, pero aprender a apoyarte y decir aquello que necesitas decir podría tener un efecto poderoso. Tal vez no sea natural, pero vale la pena. Puedes enfriar los ánimos. Puedes trabajar para buscar la comprensión mutua y la confianza. Puedes solucionar los desacuerdos de una vez y para siempre. Se trata de apoyarte y no darte por vencido. Aquellos a los que no les gusta el conflicto podrían tener la tendencia a simplemente coincidir con alguien en lugar de establecer cómo se sienten realmente. Les preocupa no ser del agrado de otros. Ello puede resultar poco atractivo para alguien que es más directo y está buscando un intercambio abierto y honesto. Preocúpate menos por agradarles a las personas y preocúpate más por que las personas se agraden más a sí mismas cuando estén cerca de ti.

“He aprendido que las personas olvidarán lo que dijiste, olvidarán lo que hiciste, pero nunca van a olvidar cómo los hiciste sentir.” Maya Angelou

“You get treated in life the way you teach people to treat you.” – Wayne Dyer

I often think of this quote when a sales professional shares with me about how they are treated by their client: “The client doesn’t return my calls.” “The client doesn’t pay on time.” “The client is always questioning, demanding, putting up constraints.” So how are you teaching your clients to treat you?

How your clients treat you is driven by how they regard you, and how they regard you is driven by how you behave.  We teach others how to treat us.  This is not an intellectual get…this is a behavioral get.

If your client regards you as a vendor, defined as “a person or company offering something for sale, especially a trader in the street, e.g., an ice cream vendor,” chances are they will treat you like a vendor, similar to the examples given above. A vendor is considered one among many. Selling something that meets needs. This is where we were in sales in the 70s and 80s. We’ve evolved beyond that. Yet some of us are still stuck in the vendor mentality. Do you ask clients, “What other vendors are you considering?” If so, that conveys that you regard yourself as a vendor, and that helps shape how the client will regard and treat you.  Please note that the word vendor isn’t bad, it’s just that it’s about transaction-based relationships and not relationship-based transactions.

Today, it’s about relationships. It’s about your conveying to the client that you have developed a thorough understanding of their business goals, challenges and needs. And that your focus is to partner with them to develop a strategy to achieve their goals, solve their challenges, and meet their needs.  Your intent during this whole process is to help advance the client’s interests and provide some help that really does help.  If you are going to win in life win with your intent not your ego.

Here are three things you can do to teach your client to regard and treat you as a partner and trusted advisor instead of a vendor.

1. Get in early on the client’s decision process by asking about and understanding their business goals, first and foremost. Then do your best work to understand their business challenges and needs. Let them know from the beginning that your number one objective is helping them achieve their goals.  Without knowing what the business goals are, you are unaware as to where the business challenges and needs come from.
2. Any time you say something, share something, or show something link it to their business goals and challenges. “You said you have these business goals, here’s how we can help…you have these business challenges, here is how we can help.”
3. Close the loop. Schedule a business review at 3 months or 6 months to discuss how you are doing in meeting their goals, challenges and needs. This is an opportunity for you to get into respectful alignment with your client to reflect on three areas: relationship, results and how to proceed forward together.

If you want to be an Olympic champion, you have to display Olympic champion type behaviors.  If you want to be a loving parent, son, daughter, uncle, or aunt you have to display loving parent, son, daughter, uncle, or aunt type behaviors.  You behave your way into a partnership because if I see you as a critical resource, I will treat you as a critical resource.  If you make creating value a habit, the client will make calling you a habit.  Seems so simple and yet it’s not so easy.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

– Marcel

Ciencia de Mente Empresarial: Vendedores y Asesores Confiables

“En la vida eres tratado de la forma en la que enseñas a las personas a tratarte.” – Wayne Dyer

A menudo pienso en esta frase cuando un profesional de ventas comparte conmigo cómo es tratado por su cliente: “El cliente no responde mis llamadas.” “El cliente no paga a tiempo.” “El cliente siempre está cuestionando, demandando, poniendo restricciones.” Así que, ¿cómo estás enseñando a tus clientes a tratarte?

La forma en la que tus clientes te tratan es impulsada por la forma en que te consideran, y la forma en que te consideran es impulsada por la forma en que te comportas. Enseñamos a otros la forma de tratarnos. Esto no es un logro intelectual, sino uno conductual.

Si tu cliente te considera como un vendedor, definido como “una persona o compañía ofreciendo algo a la venta, especialmente un comerciante en la calle como quien ofrece helados,” la probabilidad es que te van a tratar como un vendedor, similar al ejemplo mencionado. Un vendedor es considerado uno dentro de muchos. Vendiendo algo que satisface necesidades. Aquí es donde estábamos en las ventas durante las décadas de los 70s y 80s. Hemos evolucionado más allá de ello. Aunque algunos de nosotros aún estamos atorados en esa mentalidad de vendedores. Si le preguntas a los clientes, “¿qué otros vendedores está considerando?” entonces ello comunica que te consideras a ti mismo como un vendedor, y ello ayuda a moldear la forma en que el cliente te va a considerar y tratar. Favor de tomar en cuenta que la palabra vendedor no necesariamente es mala, sino que únicamente se trata de relaciones basadas en transacciones en lugar de transacciones basadas en relaciones.

Actualmente, se trata acerca de relaciones. De comunicar al cliente que has desarrollado una profunda comprensión sobre sus metas de negocio, desafíos y necesidades. Y que tu enfoque consiste en asociarte con ellos para desarrollar una estrategia que permita alcanzar sus metas, solucionar sus desafíos y satisfacer sus necesidades. Tu intención durante todo el proceso es ayudarlo a avanzar en sus intereses y proporcionarle alguna ayuda que realmente le ayude. Si vas a obtener un triunfo en la vida, asegúrate en lograrlo con tu intención y no con tu ego.

Aquí hay tres cosas que puedes enseñarle a tu cliente para que te considere y trate como un socio y asesor confiable y no como un vendedor.

1. Involúcrate lo antes posible en su proceso de decisión investigando y comprendiendo, lo antes posible y en primer lugar, cuáles son sus metas de negocio. Luego has tu mejor esfuerzo por entender sus desafíos y necesidades. Permite que sepa desde un inicio que tu objetivo número uno es ayudarle a alcanzar sus metas. Si desconoces cuáles, no podrás saber de donde provienen sus desafíos y necesidades.

2. Cada vez que digas, compartas o muestres algo, vincúlalo con sus metas de negocio y desafíos. “Comentó que tiene estas metas de negocios, esta es la forma en que puedo ayudarle…tiene estos desafíos de negocio, así es como puedo ayudarle.”

3. Cierra el ciclo. Programa una revisión del negocio dentro de 3 o 6 meses para discutir cómo le estás ayudando a satisfacer sus metas, desafíos y necesidades. Esta es una oportunidad para mantenerte en respetuosa alineación con tu cliente y reflexionar sobre tres áreas: relaciones, resultados y cómo avanzar juntos hacia delante.

Si quieres ser un campeón olímpico, debes mostrar el tipo de conductas de un campeón olímpico. Si quieres ser un familiar amoroso debes mostrar el tipo de conductas de un familiar amoroso. Si te comportas como un socio te voy a considerar como un recurso crítico y te voy a tratar de la misma forma. Si conviertes a la creación de valor en un hábito, el cliente convertirá comunicarse contigo en un hábito. Parece tan simple sin embargo no es algo tan sencillo.

In the professional development work I do with sales teams and sales leadership, I often hear statements like these from sales professionals:  “I’m trying to spend time with my client to strengthen and expand the relationship, but my boss wants me to spend time creating yet another version of the forecast.”  “I don’t feel like I’m getting enough coaching from my manager.  The first thing he asks when we meet is: What have you got in the pipeline? Not, how are you doing, what can I help with?”

Sales managers see it another way: “I get so frustrated when I look at our CRM for a status and the data isn’t current, complete, or correct.” “It’s nearly quarter end and we’re not hitting our targets, we’re going to have to cut back on travel.”

This, my friends, is what I call a selling philosophical misalignment. The sales professional wants to focus on the client and the relationship; the manager is focused on revenue.  Sales professionals want to be ‘sharpened up’ through coaching and leadership support, but feel like they’re being “sweat down” when they don’t consistently enter data that is rarely followed up on anyway.

A selling philosophical misalignment is similar to when the tires on your vehicle are out of alignment. You may still be moving forward, but it’s much harder to get where you’re going. And just like with your vehicle, you need to quickly fix the problem and get back into alignment.

One way to get back into alignment is to remember that the sales professional is in charge of client satisfaction. The sales leader is responsible for employee satisfaction. To the degree that the employee is satisfied, they will help create loyal, satisfied customers, which will lead to revenue. Sales leaders, your role is to grow people and grow revenue, in that order.

One other thing we need to be mindful of is that the “R” in CRM is for relationship.  CRM = Customer Relationship Management. The more we know about the client, and the more we understand about their goals, challenges and needs, the more we can link and leverage that working relationship. But here is the challenge…if you don’t have the skills to get the insight needed from the client – their goals, challenges, needs, current solutions, budget, decision cycle, etc. – then your time and effort at the CRM really is wasted. Garbage in, garbage out. CRM is a strategic tool. And sales managers must coach their sales professionals to “sharpen up” not “sweat down” on best ways to leverage the tool to grow the client relationships and, as a result, grow revenue. The reason this is so important is because relationships are the leading indicator of revenue. You want to grow revenue by 20%…you have to grow relationships by 20%.

In closing, a philosophical misalignment is when what we are feeling on the inside is not in alignment what is happening on the outside.  Our feelings are a feedback mechanism to if we are on or off track, so here is to being truthful as to what we are feeling on the inside and making that come to life on the outside.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

¿Qué es una Desalineación Comercial Filosófica?

En el trabajo de desarrollo profesional que llevo a cabo con equipos y líderes comerciales a menudo escucho comentarios como: “Estoy intentando pasar tiempo con mi cliente para fortalecer y expandir la relación, pero mi jefe quiere que lo destine a crear una nueva versión del pronóstico de ventas.” “No siento que esté recibiendo suficiente coaching de mi gerente. Lo primero que me pregunta cuando nos reunimos es: ¿ya lo incluiste dentro de tus oportunidades de venta? En lugar de ¿cómo estás?, ¿con qué te puedo ayudar?”

Los gerentes de ventas lo ven de otra forma: “Me siento tan frustrado cuando investigo el estado de una oportunidad dentro del CRM y los datos no están, actualizados, completos o correctos.” “Es casi el final del trimestre y no están alcanzando las metas por lo vamos a tener que reducir los viajes.”

Esto, mis amigos es lo que yo llamo una desalineación comercial filosófica. El profesional de ventas quiere enfocarse en el cliente y la relación; el gerente está enfocado en los ingresos. Los vendedores quieren “perfeccionarse” a través del coaching y el apoyo gerencial, pero sienten que es “desgastante” cuando no ingresan consistentemente datos a los que de todos modos rara vez se les da seguimiento.

Una desalineación comercial filosófica es similar a cuando los neumáticos de tu vehículo están desalineados. Todavía puedes seguir avanzando, pero es mucho más complicado llegar a donde quieres ir. Y tal y como sucede con tu automóvil, debes resolver rápidamente el problema para regresar a la alineación.

Una forma de regresar a la alineación es recordar que el profesional de ventas es responsable por la satisfacción del cliente. El líder comercial es responsable por la satisfacción del empleado. El grado en que el empleado se encuentre satisfecho le permitirá ayudar a crear clientes leales y satisfechos, lo que llevará a los ingresos. El papel de los gerentes comerciales es crecer a las personas y a los ingresos, exactamente en ese orden.

Otra cosa sobre la que necesitamos estar conscientes es que la “R” dentro de CRM significa relaciones. CRM = Administración de Relaciones con Clientes. Mientras más conozcamos acerca del cliente, y más entendamos sus metas, desafíos y necesidades, más vamos a poder vincular y apalancar dicha relación de trabajo. Pero aquí está el reto…si careces de las habilidades para obtener el insight necesario del cliente – sus metas, desafíos, necesidades, soluciones actuales, presupuesto, proceso de decisión, etc. – entonces tu tiempo y esfuerzo con el CRM realmente será un desperdicio. Basura entra, basura sale. El CRM es una herramienta estratégica. Y los gerentes comerciales deben brindar coaching a los profesionales de ventas para “perfeccionar” y no “desgastar” las mejores formas de sacar el mayor provecho de la herramienta para crecer las relaciones con el cliente, y como resultado, incrementar los ingresos. El motivo por el cual esto es tan importante es que las relaciones son el indicador anticipado de los ingresos. Si quieres incrementar los ingresos en un 20%…debes crecer las relaciones en un 20%.

Para concluir, una desalineación filosófica es cuando lo que estamos sintiendo internamente no se encuentra en alineación con lo que está sucediendo en el exterior. Nuestros sentimientos también son un mecanismo de retroalimentación para saber si nos encontramos o no en el camino correcto, así que debemos ser sinceros con lo que sentimos internamente para hacer que cobre vida en el exterior.

Una mirada clara. Un corazón completo. No podrán perder.

In the work I do with sales teams and sales professionals, I’ve noticed that people often begin a description of their sales role as, “I’m accountable for…” instead of, “I’m responsible for…” I’d like to suggest that there’s a difference between “responsibility” and “accountability,” and I think understanding and internalizing that difference can contribute to improving your sales performance.

Merriam-Webster defines responsibility as:

• The state of being the person who caused something to happen
• A duty or task that you are required or expected to do
• Something that you should do because it is morally right, legally required, etc.

Merriam-Webster defines accountability as:

• The quality or state of being accountable, especially: an obligation or willingness to accept responsibility or to account for one’s actions.

Responsibility is something you are required or expected to do. Accountability, or being held accountable, means that you owe an explanation if you do not fulfill that responsibility. Accountability is after the fact. In sales, you are responsible for your client relationships, results, and revenue; you have a responsibility to radiate and insulate those relationships. If one of those relationships goes south, it’s at that point you are held accountable for the loss of that relationship, and you need to explain why it happened.

The activities and results expected of you as a sales professional are your responsibilities. You receive a base salary, and in return for that salary you are expected (responsible for) delivering 100% of your quota. The company would never send you 60% of your base salary one month and 90% the next. They keep their commitment from month to month at 100%. Since sales are what generate revenue for the company, your taking the responsibility to deliver on your quota seriously is a big deal. Being accountable by explaining, after the fact, why you didn’t meet your quota is not enough. Let’s be responsible, not just accountable.

Responsibility and accountability are just one of a number of word pairs that are used interchangeably, yet have subtle differences that can affect interpretation, perception and behavior.

Another pair is: “involved” and “committed.” Are you involved in the relationship, or are you committed to the relationship? A good example of this is the chicken and pig and the good ol’ American breakfast, bacon and eggs. In this case, the chicken is involved and the pig is committed. Think about it.

And what about “competitors” vs. “options?” When you are meeting with your client do you ask them about the competitors they’ve looked at, or about the other options they’ve considered? To us, anyone else they’ve considered is a competitor (our competitor), but to the client the others they’ve considered are options, just like we are.

Remember that words count, and some words count more than others. And it’s your (yes) responsibility to use words that convey your meaning clearly and concisely without the possibility of misinterpretation. Using the right words will improve your behaviors and ultimately improve your performance.

So I’m making a claim for 2016 – in the sales world, let’s leverage the word responsibility more than accountability. Let’s say options versus competitors; commitment versus buy in; creating value instead of adding value; and radiate instead of penetrate. We are in the business of creating value; by helping our clients achieve their goals, solve their problems, and meet their needs. Let’s speak and behave our way into doing so.

My best to each of you.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Cambios en Lenguaje Preceden Cambios en Conducta

En el trabajo que llevo a cabo con equipos y profesionales de venta me he dado cuenta que a menudo las personas comienzan la descripción de su papel comercial como, “Rindo cuentas por…” en lugar de, “Soy responsable por…” Me gustaría sugerir que existe una diferencia entre “responsabilidad” y “rendir cuentas,” y pienso que comprender e interiorizar dicha diferencia puede contribuir a mejorar tu desempeño comercial.

El diccionario Merriam-Webster define la responsabilidad como:

• El estado de ser la persona que ocasionó que algo sucediera
• Una función o tarea que se requiere o espera que lleves a cabo
• Algo que debes hacer debido a que es moralmente correcto, legalmente requerido, etc.

Merriam-Webster define la rendición de cuentas como:

• La calidad o estado de rendir cuentas, especialmente: la obligación o disposición para aceptar responsabilidad o rendir cuentas por tus acciones.

Responsabilidad es algo que se requiere o espera que hagas. Rendir cuentas significa que deberás dar una explicación si no cumples con dicha responsabilidad. La rendición de cuentas es después del hecho. En ventas, eres responsable por las relaciones con tus clientes, resultados e ingresos; tienes una responsabilidad por extender y aislar dichas relaciones. Si una de las relaciones se pierde, en ese punto deberás rendir cuentas por dicha pérdida y explicar por qué sucedió.

Las actividades y los resultados esperados de ti como profesional de ventas son tu responsabilidad. Recibes un salario base, y en retorno a él se espera de ti (eres responsable por) que alcances el 100% de tu cuota. La compañía nunca te pagaría 60% de tu sueldo base un mes y 90% el siguiente. Ella mantiene su compromiso mes a mes del 100%. Debido a que las ventas son las que generan los ingresos para la compañía, el que tú asumas la responsabilidad por alcanzar tu cuota es realmente un asunto muy importante. Rendir cuentas explicando, después del hecho, la razón por la que no alcanzaste tu cuota no es suficiente. Seamos responsable y no únicamente rindamos cuentas.

La responsabilidad y la rendición de cuenta son solo una de las muchas parejas de palabras que se pueden utilizar indistintamente, aunque tienen diferencias sutiles que pueden afectar la interpretación, percepción y conducta.

Otra pareja es: “involucrado” y “comprometido.” ¿Estás involucrado en la relación o estás comprometido con ella? Un buen ejemplo es el pollo y el cerdo y el típico desayuno americano de tocino y huevos. En este caso, el pollo está involucrado mientras que el cerdo está comprometido. Piensa en ello.

¿Y qué hay con los “competidores” versus las “opciones?” Cuando te estás reuniendo con un cliente, ¿le preguntas sobre los competidores que ha visto o sobre las opciones que ha considerado? Para nosotros, todos aquellos que el cliente ha considerado son un competidor (nuestro competidor), pero para él solo son opciones, tal y como lo somos nosotros.

Recuerda que las palabras cuentan, y algunas más que otras. Es tu responsabilidad utilizar las palabras que comuniquen su significado de forma clara y concisa sin la posibilidad de malinterpretarse. Utilizar las palabras correctas va a mejorar tu conducta y finalmente tu desempeño.

Así que voy a hacer una declaración para el 2016 – en el mundo de las ventas, vamos a utilizar la palabra responsabilidad más que la rendición de cuentas. Digamos opciones vs competidores; compromiso vs aceptación; crear valor vs agregar valor; y extender vs penetrar. Estamos en el negocio de crear valor; ayudando a nuestros clientes a alcanzar sus metas, solucionar sus problemas y satisfacer sus necesidades. Debemos hablar y comportarnos de forma tal que lo podamos lograr.

Lo mejor para cada uno de ustedes.

Una mirada serena. Todo tu corazón. No podrás perder.

Le changement de langage précède le changement de comportement

Lorsque je travaille avec des équipes de ventes, j’ai souvent noté que les représentants, lorsqu’ils décrivent leur rôle, disent qu’ils “…Gèrent… ” au lieu de dire qu’ils sont « …. Responsable de…. ». J’aimerais vous exposer la différence entre « gérer » et « responsable ». Je crois qu’en comprenant la différence et en l’intériorisant cette différence, ceci peut contribuer à améliorer votre performance.

Merriam-Webster défini la “responsabilité » de cette façon :

• L’état d’être une personne qui fait arriver des choses
• Une tâche ou un devoir que vous devez faire
• Quelque chose que vous devez faire car c’est moralement correct, légalement requis, etc.

Merriam-Webster défini “gérer” de cette façon:

• L’état d’être une personne qui administre les intérêts de quelqu’un d’autre

Responsabilité est quelque chose que vous devez ou censé faire. Gérer veut dire que vous avez des comptes à rendre si vous ne rencontrez par les obligations. Gérer arriver après les faits. En ventes, vous êtes responsable pour la relation avec votre client, les résultats et les revenus ; vous avez la responsabilité de faire rayonner cette relation. Si l’une de ces relations ne fonctionne plus, c’est votre responsabilité de « Gérer » la perte de cette relation. Vous devez expliquer pourquoi c’est arrivé.

Les activités et les résultats attendues en tant que représentant est sous votre responsabilité. Vous recevez un salaire de base et en retour, vous devez (responsable) livrer 100% de votre quota. La compagnie ne vous donnera jamais 60% de votre salaire de base un mois et l’autre mois, 90%. Ils gardent leurs engagements mois après mois à 100%. Puisque les ventes sont ce qui génère les revenus pour l’entreprise, vous avez pris au sérieux la responsabilité de respecter votre quota. Si vous faites de la gestion, expliquer après le fait pourquoi vous ne remplissez pas votre quota ne suffit pas. Soyons responsables, et pas seulement un gestionnaire.

La gestion et la responsabilité n’est qu’une paire de mots qui peut être interchangés, qui a une différence subtile et qui peut affecter l’interprétation, la perception et les comportements.

Une autre paire de mot est : « l’implication » et «l’engagement ». Etes-vous impliqué dans une relation ou vous êtes engagés dans cette relation? Voici un bon exemple de la différence : la participation de la poule et le porc dans un déjeuner œufs et bacon. Dans ce cas, la poule s’est impliquée et le porc s’est engagé.   Pensez-y !

Et, la différence entre “compétiteurs” et “options”? Lorsque vous êtes en rencontre avec votre client dites-vous « quels sont les compétiteurs impliqués » ou vous dites « quels sont les autres options qu’ils considèrent »? Pour nous, les autres qu’ils considèrent sont des compétiteurs (nos compétiteurs), mais pour le client, les autres qu’ils considèrent sont des options, comme nous.

Souvenez-vous que les mots comptes et certains mots comptent plus que d’autres. Et c’est votre (hé oui) responsabilité d’utiliser les mots véhiculent un sens claire et concis, sans possibilité d’interprétation. En utilisant les bons mots, cela vous permettra d’améliorer votre comportement et, ultimement, d’améliorer votre performance.

Je fais donc une déclaration pour 2016. Dans le monde de la vente, utilisez le mot « responsabilité » plus que le mot « gérer ».   Parlons d’options plutôt que de compétition. Engagez-vous plutôt que de participer. Créer de la valeur plutôt que d’ajouter de la valeur. Et radiez chez un client plutôt que de pénétrer.   Nous sommes en affaire pour créer de la valeur; en aidant nos clients à atteindre leurs buts, régler leurs problèmes et rencontrer leurs objectifs. Parlons et comportons nous en conséquence.

Je vous souhaite le meilleur pour chacun de vous

Une vision Claire, le cœur au ventre, vous ne pouvez perdre!

-Marcel

This year marks 240 years since the United States Declaration of Independence was signed. In this historic document, Thomas Jefferson declared 3 inalienable rights: Life, Liberty, and the Pursuit of Happiness. I think a lot of us today might interpret “pursuit of happiness” as meaning happiness is something you chase after. I’d like to suggest that the pursuit of happiness in the original context meant: you practice it. When you pursue law, you practice it. When you pursue medicine, you practice it. Happiness is not some elusive treasure we chase after. It’s a state of being.

Let’s think about what that means in the context of sales.

In a world that says we have to be competitive, it’s hard to practice happiness. The buyer and seller’s needs are often in conflict; each individual’s motivation is “winning”; and trust levels are low or maybe non-existent. Not an environment that nurtures the pursuit of happiness.

Contrast that with an environment where relationships are collaborative. Where the needs of both buyer and seller are recognized and aligned. Where each individual’s motivation is to work together to create something bigger than either of them could create on their own. An environment where it’s not about one winning over the other, but about achieving the optimal return for both. It’s much easier to be happy in a collaborative relationship.

In today’s business environment, collaboration is the new competitive advantage. Companies that can build and sustain collaborative relationships both within and outside the organization are the companies that will succeed. The same can be said for sales.

Developing a collaborative relationship with your client by building trust, respect, value and working with them interdependently to achieve positive outcomes for both of you will help you succeed.

Here are 3 things you can do to be more collaborative with your clients:

1. Understand and align with their goals, challenges and needs. As I often say, diagnose, then prescribe. Ask the beyond-the-obvious questions to get the beyond-the-obvious answers, and then go back and create a recommendation that links their goals, challenges, and needs to what you do. Think: interdependent. If they are successful then I can be successful.
2. Ensure your motivation to work together is an optimal return for both.
3. Work toward a relationship where trust is implicit. I can be trusted with all things all of the time.

And that is how we begin to practice happiness in a collaborative relationship. It doesn’t just happen. It takes…practice. Remember that little word in the center of collaboration: “labor.” So let’s labor on the relationships we think are smart and right to do so on, and ensure we are doing our best work to make the relationship as long and strong as possible.

It is the long history of humankind (and animal kind, too) that those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed. – Charles Darwin

La Búsqueda de la Felicidad a través de la Colaboración

Este año se cumplen 240 años de la firma de la Declaración de Independencia de los EEUU. En dicho documento histórico, Thomas Jefferson declaró tres derechos inalienables: Vida, Libertad y Búsqueda de la Felicidad. Pienso que muchos de nosotros hoy en día podríamos interpretar dicha búsqueda como algo que se persigue. Me gustaría sugerir que dicha búsqueda en su contexto original significa: que lo practicas. Cuando te dedicas a las leyes, las practicas. Cuando te dedicas a la medicina, la practicas. La felicidad no es un tesoro elusivo que persigues. Es una forma de ser.

Reflexionemos lo que eso significa en el contexto de las ventas.

En un mundo que dice que tenemos que ser competitivos, es difícil practicar la felicidad. A menudo las necesidades del comprador y el vendedor están en conflicto; la motivación de cada individuo es “ganar”; y los niveles de confianza son bajos e incluso inexistentes. Este no es un entorno que promueva la felicidad.

Comparemos dicho entorno con uno en el cual las relaciones se basan en la colaboración. Donde las necesidades tanto del comprador como del vendedor son reconocidas y están alineados. Donde la motivación de cada individuo es trabajar juntos para crear algo más grande que cualquier de ellos pudiera hacer por si mismo. Un entorno donde no se trata de ganarle al otro, sino de alcanzar un resultado óptimo para ambos. Es mucho más fácil ser feliz en una relación colaborativa.

En el actual entorno de negocios, la colaboración es la nueva ventaja competitiva. Las compañías que puedan construir y mantener relaciones colaborativas tanto dentro como fuera de su organización son las que tendrán éxito. Lo mismo puede decirse de las ventas.

Desarrollar una relación colaborativa con tus clientes al construir confianza, respeto, valor y trabajar con ellos de forma interdependiente para alcanzar resultados óptimos para ambos te ayudará a tener éxito.

Aquí tres cosas que puedes hacer para ser más colaborativo con tus clientes:

1. Comprender y alinearte con sus metas, desafíos y necesidades. Como a menudo lo menciono, diagnostica antes de prescribir. Formula preguntas más allá de lo obvio para obtener respuestas más allá de lo obvio y luego elabora una recomendación que vincule las metas, desafíos y necesidades del cliente con lo que tú haces. Piensa: interdependencia. Si ellos son exitosos entonces yo también podré serlo.

2. Asegúrate que tu motivación al trabajar juntos sea un resultado óptimo para ambos.

3. Trabaja hacia una relación en que la confianza esté implícita. Puedo ser confiable en todas las cosas todo el tiempo.

Y así es como podemos comenzar a practicar la felicidad en una relación colaborativa. Esto no sucede por sí solo. Se requiere…práctica. Recuerda esa pequeña palabra en el centro de colaboración: “labor.”

Así que vamos a laborar en aquella relación que creemos es inteligente y correcto hacerlo, y asegurar que estamos haciendo nuestro mejor trabajo para lograr que la relación sea tan sólida y duradera como sea posible.

Es la larga historia de la humanidad (y del reino animal) que aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar más eficazmente han prevalecido. – Charles Darwin

La joie dans la collaboration

Cette année marque le 240 anniversaire de la déclaration de l’indépendance des États Unis. Dans ce document historique, il y a 3 droits fondamentaux déclaré par Thomas Jefferson : La vie, la liberté et la poursuite du bonheur. J’aimerais suggérer que la poursuite du bonheur dans son contexte original veut dire que vous le pratiquez. Par exemple, « pratiquez la médecine », « pratiquez le droit » veut dire par défaut que la personne s’implique dans ce domaine. Le bonheur n’est pas une illusion que nous pourchassons, c’est un état d’esprit.

Comment ceci s’applique dans le contexte de la vente.

Dans un monde où nous devons être compétitifs, il est difficile de pratiquer le bonheur. Les besoins de l’acheteur et du vendeur sont souvent en conflits; les motivations de chaque individu est de « gagner »; le niveau de confiance est bas ou inexistant. Ce n’est pas un environnement qui favorise la poursuite du bonheur.

Imaginez un environnement ou il y a une relation de collaboration. Ou les besoins de l’acheteur et du vendeur sont reconnus et alignés. Ou les motivations de chaque partie est de travailler ensemble pour créer quelque chose de plus grand que individuellement. Un environnement ou ce n’est pas de gagner au détriment de l’autre mais d’atteindre le retour optimal pour les 2 parties. Il est plus facile d’atteindre le bonheur dans une relation collaborative.

Dans les affaires d’aujourd’hui, la collaboration est le nouvel avantage compétitif. Les compagnies qui peuvent construire et maintenir une relation collaborative à l’intérieur et en dehors de l’organisation sont les entreprises qui auront du succès. Nous pouvons dire de même avec les ventes

De développement d’une relation collaborative avec votre clientèle par la confiance, le respect, la création de valeur et le travail interdépendant pour accomplir des résultats positifs entre les parties, vous aidera à avoir du succès.

Il y a 3 choses que vous pouvez faire pour être plus collaboratif avec vos clients :

1. Comprendre et vous aligner avec leurs buts, leurs défis et leurs besoins. Je le dis tellement souvent… procédez à un diagnostic et ensuite, prescrivez une solution. Posez des questions au-delà de l’évidence et allez chercher les réponses au-delà des réponses évidentes. Crée une recommandation qui s’aligne avec leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins. Pensez interdépendance… s’ils ont du succès, vous aurez du succès.
2. Assurez-vous que vos motivations pour travailler ensemble produisent un retour optimal pour les 2 parties
3. Travaillez la relation ou la confiance est implicite. Assurez-vous qu’il y a la confiance mutuelle.

Une relation collaborative est le début du bonheur. Cela prend de la pratique. Il faut travailler pour atteindre la collaboration. Réfléchissez et faites ce qu’il faut pour que la relation soit durable et solide.

Dans l’histoire de l’humanité et des animaux, ce sont ceux qui ont appris à collaborer et à improviser le plus efficacement qui ont prévalu. – Charles Darwin