When Performance Development Doesn’t Equal Revenue Development

I was at a conference a few weeks ago and heard a group of attendees talking about how they, as sales managers, often do not see the results they expect from a sales performance initiative. The sales reps aren’t fully retaining the information they learn, and revenue development isn’t improving. My response to that is: performance development doesn’t always equal revenue development.

The fact that the sales professionals aren’t retaining what they learned says a lot about the working session they were in, but even more about the individual and the manager. We learned our ABCs and our times tables by practicing. Practice is the mother of all skills. Deliberate practice…done often…with a coach…who can coach…is the difference that makes the difference. Learning is a process, not a one-time installation of knowledge. When the sales professionals leave the class is when the real work begins. Nothing is fully learned until it is fully applied. People learn in two ways: I learn to do certain things in the classroom, and I will learn through doing certain things out in the field. It’s the sales manager’s responsibility to support and reinforce what was taught in the class by inspiring and enabling performance development out in the field or over the phone.

If you are not the one delivering the sales training, at least know what was being taught. I often see sales managers sending the troops off to “training” while they hang back to do other things. Then the manager displays behaviors counter to what was being taught in the classroom. This defeats the purpose. Sales managers want their sales professionals to treat clients differently and take a different approach to meet clients where they need to be met, yet all too often those same sales managers ask the same tired questions and take the same old approach when managing their people.

Following any learning that might happen in the classroom, ask each team member who attended the training to conduct a brief “teach back” for you on a portion of the content. At team meetings and in one-on-ones, ask participants to share how they are applying the learning and what results are they beginning to see or not see. Build your individual coaching around areas they’ve forgotten or where they are struggling. Model the behaviors you want to see in your team. Become the role model to the skill model and make learning, sharing, and coaching an integral part of your day-to-day activities.

The second you becomes a sales manager is the second you must accept the fact that people now report to you and as a “manager” your role and responsibility is to grow people and grow revenue…in that order. The best day the sales professional has ever had needs to be one that is still ahead of them.

So in closing, let’s all give today a fighting chance regardless of what happened yesterday.

“I hear and I forget; I see and I remember; I do and I understand.” – Confucius

Cuando Desarrollar el Desempeño no equivale al Desarrollar la Rentabilidad

Hace unas semanas participaba en una conferencia y escuche a un grupo de asistentes conversando sobre la forma en que ellos, como gerentes de ventas, a menudo no ven los resultados esperados de las iniciativas para el desempeño comercial. Los representantes de ventas no están reteniendo por completo la información que aprenden y la rentabilidad no está mejorando. Mi respuesta para ello es: el desarrollo del desempeño no siempre equivale al desarrollo de rentabilidad.

El hecho de que los profesionales de ventas no estén reteniendo lo que aprendieron dice mucho sobre la sesión de trabajo a la que asistieron, pero más sobre el individuo y el gerente. Hemos aprendido las letras y tablas de multiplicar practicando. La práctica es la madre de todas las habilidades. La práctica deliberada…realizada a menudo…con un coach…que pueda brindar coaching…es la diferencia que hace la diferencia. El aprendizaje es un proceso, no la instalación de conocimientos que sucede por única vez. Cuando el profesional de ventas sale del salón de clases es cuando comienza el verdadero trabajo. Nada se aprende completamente hasta que se aplica completamente. Las personas aprenden de dos formas: Aprendo a hacer ciertas cosas en el salón de clases, y voy a aprender haciendo ciertas cosas en el campo. Es responsabilidad del gerente de ventas apoyar y reforzar lo que se enseñó en la clase al inspirar y posibilitar el desarrollo del desempeño en el campo o a través del teléfono.

Si tú no eres quien está facilitando el entrenamiento comercial, al menos debes conocer aquello que se enseñó. A menudo veo a gerentes de ventas enviando a las tropas al “entrenamiento” mientras que ellos se quedan haciendo otras cosas. Luego el gerente muestra conductas contrarias a lo que se enseñó en el salón de clases. Esto vence el propósito. Los gerentes de ventas quieren que sus colaboradores traten a los clientes de forma diferente y tomen otro enfoque para entrevistarse con los clientes con que necesitan reunirse, sin embargo, con demasiada frecuencia esos mismos gerentes realizan las mismas desgastadas preguntas y toman el mismo viejo enfoque al manejar a su gente.

Al concluir cualquier aprendizaje que hubiera sucedido en el salón de clases, solicita a cada integrante del equipo que haya asistido al entrenamiento que lleve a cabo una breve explicación para ti de una parte del contenido. Durante las reuniones de equipo o las individuales, pide a los participantes que compartan cómo están aplicando el aprendizaje y los resultados que están comenzando a ver o no están viendo. Construye tu coaching individual alrededor de aquellas áreas que han olvidado o en las que estén teniendo problemas. Ejemplifica las conductas que quieres ver en tu equipo. Conviértete en el modelo a seguir al utilizar las habilidades y haz que aprender, compartir y proporcionar coaching se convierta en una parte integral de tus actividades cotidianas.

Al instante en que te conviertes en un gerente de ventas es el instante en que debes aceptar el hecho de que la gente ahora te reporte a ti y como “gerente” tu papel y responsabilidad es hacer crecer a las personas y la rentabilidad…en ese orden. El mejor día que el profesional de ventas haya tenido debe ser uno que aún está por delante de él.

Así que para concluir, dispongamos todos hoy de una oportunidad para pelear sin importar lo que haya sucedido ayer.

“Lo escucho y lo olvido; lo veo y lo recuerdo; lo hago y lo comprendo.” – Confucio

Quand le développement de la performance n’égale pas le développement des revenus

J’étais à une conférence il y a quelques semaines et j’ai entendu un groupe de participants discuter sur le fait que, en tant que directeurs des ventes, ils n’obtenaient pas les résultats attendues d’initiative de développement des performances. Les représentants ne retenaient pas l’information apprise et les revenus n’augmentaient pas. Ma réponse: le développement de la performance n’égale pas toujours à l’augmentation des revenus.

Le fait que les représentants n’aient pas retenus ce qu’ils ont appris en dit beaucoup sur la formation. Encore plus sur les individus et les gestionnaires. Nous avons appris les bases et nous les avons pratiquées. La pratique est la meilleure façon de développer une compétence. La pratique délibérée… souvent appliquée… avec un « coach »… qui peut vraiment « coacher »… est la petite différence qui peut faire une grande différence. L’apprentissage est un processus, pas juste un passage d’information. Lorsque les représentants quittent la salle de formation, c’est le moment ou le vrai travail commence. Rien n’est vraiment appris, tant que c’est vraiment appliqué. Les gens apprennent de 2 manières. Ils apprennent à faire une certaine chose dans une classe et ils apprennent à faire cette certaine chose dans la réalité. C’est la responsabilité du gestionnaire des ventes de supporter et renforcir ce qui a été appris en classe, en inspirant et en activant le développement de la performance dans la réalité ou lors des suivis téléphoniques.

Si vous n’êtes pas la personne qui donne la formation, au moins sachez ce qu’y sera présenté. Je vois souvent des gestionnaires des ventes envoyer leurs « troupes » en formation pendant qu’ils continuent à faire d’autres choses. C’est alors que le gestionnaire met en place des compteurs de comportement sur ce qu’ils ont appris en classe. Ceci défi complètement l’objectif. Les gestionnaires de ventes veulent que leurs représentants traitent les clients différemment et prennent de différentes approches pour rencontrer les clients ou ils doivent être rencontrés. Par contre, ces mêmes gestionnaires des ventes demandent les mêmes comptes-rendus et prennent les mêmes vieilles approches lorsqu’ils gèrent leurs gens.

Chaque formation doit être accompagnée par une présentation sommaire de chaque membre de l’équipe au gestionnaire des ventes sur une portion du contenu. Dans les rencontres d’équipe et dans les 1-1, demandez aux participants de partager leur façon d’appliquer les nouveaux concepts et quels sont les résultats qu’ils voient ou ne voient pas. Construisez votre « coaching » individuel sur les aspects qui ont été oubliés ou qui sont plus difficile à appliquer. Modelez les comportements que vous voulez voir dans votre équipe. Devenez leur modèle sur les compétences et faites que l’apprentissage, le partage et le coaching, soient une partie intégrale de vos activités quotidiennes.

Le moment ou vous devenez un gestionnaire des ventes c’est le moment ou vous devez accepter le fait que les gens se rapportent à vous et qu’en tant que gestionnaire, votre rôle et vos responsabilités sont de faire grandir vos gens ainsi que les revenus… dans cet ordre. Les plus belles journées qu’un représentant des ventes à vécues doit être celles qui sont encore à venir.

« J’entends et j’oubli; Je vois et je me rappel; Je fais et je comprends » – Confucius