Transitioning from Buddy to Boss

I recently met with a sales professional who had just been promoted to the manager of her team and wanted some advice on how to successfully transition from “buddy” to boss. This is a pretty typical scenario in most sales environments, and requires a shift in thinking for both the new manager and the team.

For this manager, it meant that she now had two roles: player and coach. She still had clients, but she also had people reporting to her. Before she became their manager she was their peer, their buddy, with no responsibility for anyone other than herself. She was on the exact same emails, calls and projects as everyone else on the team. Now that world had changed. She was no longer their buddy, she was their boss. And along with that came a whole new set of responsibilities and things to think about – performance development, coaching, managing conflict, team communication, and shifting the team’s thinking to acknowledging/accepting her new role.

Here are a few ideas if you find yourself in this situation.

First check your intention. What is your intention for your relationship with each member on the team? You are now responsible for informing, involving, inspiring your team. There is a big difference between a sharpening-up session and a sweat-down session. Sales managers make their money in two ways. Preparing and debriefing: sales calls, sales presentations, and account reviews, to name a few. Your intention is to help advance their interests and provide help that helps. Your outcomes are linked to their incomes.

Next start with individuals. As I said earlier, a smooth transition from buddy to boss requires a shift in thinking for both the new manager and the team. Start by meeting one-on-one with each individual. Determine what their goals, challenges and needs are in the areas of skills, knowledge and strategy. Take their “pulse” by asking questions such as:

“What has kept you here to date?”

“What will keep you here going forward?”

“Where do you see yourself doing your best work?”

The sooner you have this conversation, and the clearer you make your intention to enable individual and team success, the smoother the transition will be.

Define your approach. What’s your approach going to be to coaching, to helping your team build more client relationships, to helping the team hit their targets, to enabling them to manage their pipeline? These are all different conversations. Spend some time thinking and planning how you’ll approach them.

Lastly, avoid the blanket of mediocrity. When you’ve worked side by side with someone, you may feel that you know them so well that you don’t have to coach them as often, or drill down on things that didn’t happen. Or you may feel uncomfortable about having those “difficult conversations.” However, by not having those conversations, you could be providing your individual team colleague with a “blanket of mediocrity.” Have the conversations. Your role is to help your team to grow and develop. They will not thank you, or like you any better, for that matter, if you allow them to be mediocre. Remember, only the mediocre person is always at their best. Coach from a mindset that that each team member’s best day on your team is one that is still out ahead of them.

“Leaders must be close enough to relate to others, but far enough ahead to motivate them.” John C. Maxwell

La Transición de Compañero a Jefe

Me reuní recientemente con una profesional de ventas que acababa de ser promovida a gerente de su equipo y quería recibir consejo sobre cómo tener una transición exitosa de “compañera” a jefe. Este es un escenario típico en la mayoría de los entornos comerciales, y requiere un cambio de pensamiento tanto para la nueva gerente como para el equipo.

Para la gerente, significa que ahora tiene dos papeles: jugadora y coach. Ella sigue teniendo clientes, pero también personas reportándole. Antes de convertirse en gerente ella era su colega, su compañera, sin ninguna responsabilidad por nadie excepto por si misma. Estaba en los mismos correos electrónicos, llamadas telefónicas y proyectos que todos los demás en el equipo. Ahora ese mundo ha cambiado. Ha dejado de ser su compañera para convertirse en su jefa. Y junto a ello llegó un completo nuevo conjunto de responsabilidades y cosas en que pensar – desarrollo del desempeño, coaching, manejo de conflictos, comunicación en equipo y cambiar el pensamiento del equipo para que reconozcan y acepten su nuevo papel.

Aquí hay algunas ideas por si te encuentras en ésta situación.

Primero revisa tu intención. ¿Cuál es tu intención para la relación con cada integrante del equipo? Ahora eres responsable de informar, involucrar e inspirar a tu equipo. Existe una diferencia entre una sesión de perfeccionamiento y una de trabajo arduo. Los gerentes de ventas obtienen su dinero de dos formas. Preparando y reportando: entrevistas de venta, presentaciones y revisión de cuentas sólo por nombrar algunas. Tu intención es coadyuvar para avanzar sus intereses y brindarles ayuda que ayude. Tus ganancias están vinculadas a sus ingresos.

Luego comienza con individuos. Como lo mencioné, a suave transición de compañero a jefe requiere un cambio en el pensamiento tanto para el nuevo gerente como para el equipo. Comienza reuniéndote uno a uno con cada individuo. Determina cuáles son sus metas, desafíos y necesidades en las áreas de habilidad, conocimiento y estrategia. Tómales el “pulso” al formular preguntas tales como:

“¿Qué te ha mantenido aquí hasta ahora?”

“¿Qué te mantendrá aquí de ahora en adelante?”

“¿En dónde te ves haciendo tu mejor trabajo?”

Mientras sostengas ésta conversación lo antes posible y comuniques claramente tu intención de promover el éxito individual y del equipo, más suave resultará la transición.

Define tu enfoque. ¿Cuál será tu enfoque para el coaching, para ayudar a tu equipo a construir más relaciones con clientes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos, para manejar sus oportunidades de venta? Todas éstas son diferentes conversaciones. Invierte algún tiempo pensando y planificando cómo las vas a abordar.

Finalmente, evita el manto de la mediocridad. Cuando has trabajado lado a lado con alguien, puedes llegar a pensar que lo conoces tan bien como para no brindarle coaching tan a menudo o examinar a fondo cosas que no sucedieron. O sentirte incómodo sosteniendo “conversaciones difíciles.” Sin embargo, al evitarlas, puedes estar cubriendo al individuo colega del equipo con un “manto de mediocridad.” Mantén las conversaciones. Tu papel es ayudar a tu equipo a crecer y desarrollarse. Es más, no te van a agradecer o les vas a agradar más, si les permites ser mediocres. Recuerda, sólo la persona mediocre está siempre en su mejor momento. Proporciona coaching con la mentalidad de que el mejor día de cada integrante del equipo es uno que aún no han tenido.

“Los líderes deben estar lo suficientemente cerca para relacionarse con otros, pero lo suficientemente lejos por delante para motivarlos.” – John C. Maxwell

La transition entre “ami” à “Patron”

J’ai rencontré dernièrement une professionnelle de la vente qui avait été promue chef de son équipe et qui me demandait des conseils sur la façon de faire la transition entre “ami” à “patron.” C’est un scénario assez typique dans la majorité des environnements de ventes et requiert un changement mental autant pour le nouveau gestionnaire que pour l’équipe.

Ce chef d’équipe supporte maintenant 2 rôles : Joueur et entraineur.   Elle demeure avec des clients mais elle a aussi des gens qui se rapportent à elle.   Avant qu’elle devienne chef, elle était une collègue, une amie, avec aucune responsabilité autre qu’elle-même. Elle était copiée sur les mêmes courriels que tous, les mêmes appels, les mêmes projets. Maintenant ce monde à changé. Elle n’est plus leur amie, elle est maintenant leur chef, avec son lot de nouvelles responsabilités et de choses à considérer comme le développement de la performance, coach, gestion de conflits, communication avec l’équipe, et aider l’équipe à faire un changement mental pour accepter son nouveau rôle.

Voici quelques idées si vous vous trouvez dans la même situation.

Confirmer vos intentions au départ. Quels sont vos intentions pour vos relations avec chaque membre de votre équipe? Vous êtes maintenant responsable d’informer, d’inspirer et d’impliquer votre équipe. Il y a une différence entre des sessions de motivation et des sessions d’ajustements. Les gestionnaires des ventes font leurs argents de 2 façons. Préparation et compte-rendu : d’appels, de présentations, de révision de compte pour en nommer que quelques-uns. Votre intention est de les aider à faire avancer leurs intérêts et leur donner de l’aide, qui aide. Vos résultats sont étroitement reliés à leurs résultats.

L’individu : Tel que mentionné plus haut, une transition entre « ami » à « patron » requiert un changement mental pour les 2 parties. Débutez par des rencontres 1 à 1 avec chaque individu. Déterminez leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins au niveau de leurs compétences, leurs connaissances et leurs stratégies. Prenez leur pouls en leur demandant les questions suivantes :

« Qu’est-ce qui te fait rester ici à date ?»

« Qu’est-ce qui va te faire rester ici à partir de maintenant ? »

« Que faut-il pour que tu sois à ton meilleur dans ton travail ? »

Plus vite vous avez ces conversations et exprimez clairement vos intentions d’aider chaque individu et contribuer au succès de l’équipe, plus facile sera la transition.

Définissez votre approche. Quel sera votre approche dans l’encadrement, aider votre équipe à bâtir plus de relations clientèle, aider votre équipe à atteindre leurs objectifs, de les rendre autonome à gérer leur entonnoir de vente. Ce sont tous des conversations différentes. Investissez du temps à définir votre approche.

Évitez de couvrir la médiocrité. Lorsque vous travaillez côte-à-côte avec quelqu’un, vous pouvez avoir l’impression que vous la connaissez bien que vous n’avez pas besoin de l’encadrer aussi souvent, ou de demander plus d’explication sur des choses qui ne se sont pas matérialisé. Ou vous pouvez vous sentir inconfortable à avoir ces conversations difficile. Cependant, si vous n’avez pas ces conversations difficile, vous pouvez donner une impression à votre équipe que vous acceptez la médiocrité. Ayez ces conversations. Votre rôle est d’aider votre équipe à croitre et à se développer. Ils ne vous remercieront pas, ou ne vous aimerons pas autant pour cette raison. Encadrez-les d’une manière que chaque membre de l’équipe croit fermement que leur meilleur reste à venir.

« Les leaders doivent avoir des relations serrés avec ses individus mais aussi assez éloigné vers l’avant pour les motiver » John C. Maxwell