Sometimes, when no one is looking, sales professionals grumble about the time and effort it takes them to update client files in their CRM system. For many, having to routinely log client activity is perceived as a “big brother” exercise so sales managers can check up on them, enforce metrics, and make them push their sales opportunities through the pipeline faster. And the fact is, if sales managers are not coaching their teams on the “why” and “how” of it, it’s easy to understand why sales professionals might see a CRM this way.

As we dig for water on Mars, let’s remember one thing on earth. The “R” in CRM is for “Relationship.” Customer Relationship Management. And the more we know about the client, the more we understand – and document – their goals, challenges and needs, the more we link and leverage that working relationship. But here is the challenge…if you don’t have the skills to get the insight needed from the client – their goals, challenges, needs, current solutions, budget, decision cycle, etc. – then your time and effort at the CRM really is wasted. Garbage in, garbage out. CRM is a strategic tool. And sales managers must coach their sales professionals to “sharpen up” not “sweat down” on best ways to leverage the tool to grow relationships and, as a result, grow revenue. The reason this is so important is because relationships are the leading indicator of revenue. You want to grow revenue by 20%…you have to grow relationships by 20%.

Current, complete and correct information going into the CRM system benefits everyone. It benefits the sales professional because he or she doesn’t have to rely on memory for information about each client. It benefits the sales manager – and the sales professional – because it helps identify areas where there are holes in the buy/sell process. And it benefits the client; because their goals, challenges and needs are now captured in one place for everyone to align toward, and they don’t have to be asked the same information if a new sales rep joins or takes over the account. We all know what “account transitions” sometimes look like when the “Customer Relationship” is boiled down to a file folder or two, and some contact names in the CRM system with their past run rate.

In 2015 let’s all re-commit to the true purpose of the CRM, and attempt to remember as we are populating our CRM that the purpose is to grow the relationship. With accurate and up-to-date data about the client, everyone on the team – sales, support and service – can be aligned with what the client is trying to achieve. Conversely, when the client has to re-educate each person involved in the account, or when key information is inaccurate or not “beyond the obvious”, it may hinder our ability to properly radiate and grow the relationship “beyond the obvious”, which can then impact the results and revenue. People, process, and technology are the three areas where CRMs typically fail. People need the skills to implement the process and properly leverage the CRM technology. Let’s not rush into failure and implement the technology without ensuring that the people and process are in alignment as well.

So let’s remember, if you want to grow revenue, you have to grow the relationship.

“The purpose of a business is to create a customer who creates customers.” -Shiv Singh

La “R” en CRM significa Relación

A menudo, cuando nadie los está viendo, los profesionales de ventas se quejan sobre el tiempo y esfuerzo que les lleva actualizar los archivos de clientes en su sistema CRM. Para muchos, tener que ingresar rutinariamente sus actividades con clientes es percibido más como un ejercicio de “Big Brother” para que los gerentes puedan supervisarlos, ejecutar métricas y hacer que impulsen sus oportunidades a través del flujo de ventas con mayor rapidez. Y el hecho es que, si los gerentes no proporcionan “coaching” a sus equipos sobre el “por qué” y “cómo” de ello, resultará fácil de comprender por qué los profesionales de ventas podrían ver al CRM de esa forma.

Mientras buscamos agua en Marte, intentemos recordar algo en la Tierra. La “R” en CRM significa “Relación.” Por sus siglas en inglés, “Customer Relationship Management.” Y mientras más conozcamos al cliente y comprendamos – y documentemos – sus metas, desafíos y necesidades, mayor la posibilidad de vincular y apalancar dicha relación funcional. Pero éste es el reto…si careces de las habilidades para obtener la información requerida del cliente, sus metas, desafíos, necesidades, actuales soluciones, presupuesto, ciclo de decisión, etc., entonces tu tiempo y esfuerzo con el CRM será realmente un desperdicio. Metemos basura, sacamos basura. El CRM es una herramienta estratégica. Y los gerentes deben proporcionar coaching a sus vendedores con objeto de “mejorar” no “sudar la gota gorda” sobre la mejor forma de obtener ventaja de la herramienta para crecer relaciones y, como resultado de ello, incrementar rentabilidad. El motivo por el que ello resulta tan importante es que las relaciones son el indicador preliminar de la rentabilidad. Si quieres aumentar la rentabilidad en un 20%…debes incrementar las relaciones en el mismo porcentaje.

La información actualizada, completa y correcta dentro del sistema CRM beneficia a todos. Al profesional de ventas debido a que no tendrá que confiar en su memoria para obtener información sobre cada cliente. Al gerente – y al vendedor – ya que les ayuda a identificar áreas con huecos en el proceso de compra/venta. Y al cliente; debido a que sus metas, desafíos y necesidades se encuentran ahora registrados en un lugar para que todos puedan estar alineados a ellas, y no tengan que volver a preguntarles la misma información si un nuevo vendedor se une o asume el control de la cuenta. Todos sabemos como son esas “transiciones de cuenta” cuando la “Relación con el Cliente” se reduce a una o dos páginas y algunos nombres de contacto dentro del sistema de CRM con su tasa proyectada de crecimiento en ventas.

Este 2015 vamos todos a comprometernos nuevamente con el verdadero objetivo del CRM e intentar recordar, mientras lo alimentamos con información, que el propósito es crecer la relación. Con datos precisos y actualizados sobre el cliente, todos en el equipo – ventas, soporte y servicio – pueden estar alineados lo que éste está intentando alcanzar. Por el contrario, cuando el cliente tiene que re-educar a cada persona involucrada en la cuenta, o la información clave es inexacta o no va “más allá de lo obvio”, ello puede dificultar nuestra capacidad para extender y crecer la relación “más allá de lo obvio”, lo que posteriormente puede tener un impacto sobre los resultados y la rentabilidad. Las personas, procesos y tecnología son las tres áreas en las que típicamente fallan los CRM. Las personas necesitan las habilidades para implementar el proceso y apalancar apropiadamente la tecnología CRM. No nos apresuremos al fracaso e implementemos tecnología sin antes asegurarnos que las personas y los procesos también se encuentran alineados.

Así que recordemos, si quieres incrementar la rentabilidad, debes crecer la relación.

“El propósito de un negocio es crear un cliente que pueda crear clientes.” Shiv Singh

Le “R” dans CRM est pour Relation
De temps à autre, quand personnes ne regarde, les professionnels de la vente fulmine à propos du temps et des efforts requis pour mettre à jours les dossiers clients dans leurs CRM. Pour plusieurs, avoir à quotidiennement à mettre à jours les activités est perçu comme un exercice pour “big brother”. C’est alors que les gestionnaires peuvent les surveiller, renforcer certaines statistiques et les pousser à faire avancer leurs opportunités dans leur entonnoir de vente plus rapidement. Et le fait est que si les gestionnaires de ventes ne forment pas leurs équipes sur le « pourquoi » et « comment » de cet exercice, il est normal de comprendre que les CRM sont mal perçu par les représentants.

Pendant que nous essayons de trouver de l’eau sur mars, il ne faut pas oublier qu’ici sur terre que “R” dans “CRM” est pour “RELATION”. Gestion de la Relation Client ou Customer Relationship Management. Plus nous connaissons notre client, plus nous comprenons et documentons leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins, meilleure est notre façon de nous positionnons pour trouver les liens et bâtir cette relation de travail. Mais il y a un défi… Si vous n’avez pas les aptitudes pour trouver de l’information privilégié sur le client, leurs objectifs, défis, besoins, budget, processus décisionnel, etc. alors votre temps et les efforts mis dans le CRM est une perte sèche. «Garbage in, garbage out ». Un CRM est un outil stratégique. Les gestionnaires des ventes doivent former leurs professionnels à être efficace avec cet outil, pas juste à l’utiliser pour mettre des données sans valeur. Cet outil doit être utilisé pour croitre les relations et comme résultat, croitre les revenus. La raisons pourquoi il est si important est que la relation est un indicateur premier de revenu. Vous voulez croitre vos revenus de 20%, il faut croitre vos relations de 20%

Des informations courantes, complètes et justes dans le CRM profitent à tous. Il profite aux professionnels de la vente car ceux-ci n’ont pas à se fier à leur mémoire pour de l’information sur chaque client. Il profite aux gestionnaires des ventes et les professionnels de la vente car il aide à identifier les trous dans le processus d’acquisition. Il profite au client car leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins sont maintenant à un seul endroit pour permettre à tous les intervenants de s’aligner sur le client. Le client n’a donc pas besoin de répéter toujours les mêmes informations aux intervenants ou à un éventuel nouveau représentant. Nous savons tous à quoi ressemble une transition de dossier lorsque le « CRM » consiste à une chemise avec quelques contacts leur volume d’achat… passé.

En 2015, commettons nous à utiliser notre CRM pour sa vraie nature et à se souvenir lorsque nous mettons à jours les informations que l’objectif est de croitre la relation. Avec de l’information juste et à date sur le client, tout le monde dans l’équipe –Vente, support et service- peuvent être aligné avec les objectifs du client. Lorsqu’un client doit rééduquer chaque intervenant, lorsque les informations clés ne sont pas juste ou qu’il doit nous réexplique ce qui est évident, ceci peut affecter notre habileté à radier dans le compte et à croitre la relation, impacter négativement les résultats et les revenus. Les 3 éléments qui affectent l’implantation d’un CRM sont les gens, les processus et la technologie. Les gens doivent avoir les compétences pour implanter les processus de gestion de la technologie d’un CRM. Ne presser pas son implantation, assurez-vous que les gens et les processus sont aussi alignés.

N’oubliez pas, si vous voulez croitre les revenus, vous devez croitre la relation.

« L’objectif d’une entreprise est de créer des clients, qui créé des clients » – SHIV SINGH

As we approach year end, most of us are already thinking about our goals and activities for next year – planning where we’ll go in 2015 and how we’ll get there. Out with the old year, onto the new one. I suggest that you not throw out the old year too quickly. Take some time to reflect on the past year, and then let what you learn from that reflection inform what you project for 2015. A good way to do that is by asking yourself three questions:

1. What are the things from 2014 that I will STOP doing?
2. What are the things that in 2015 I will START doing?
3. What are the things from 2014 that I will CONTINUE doing in 2015?

Think about a behavior that had a negative impact on your performance in 2014. Plan to stop doing it. Think about something you learned in 2014 that you haven’t put into practice yet. Commit to start doing it. Think about what worked really well for you in 2014. Continue it.

Back in August I wrote about having a regular business review with your clients to assess the relationship, the results, and how you would move forward together. Reflecting on what you will stop, start and continue is your own personal business review. How are you doing? What’s going well, what’s not? What do you need to leave behind and what do you need to take with you and/or do differently next year?

If you are a sales manager, this is the time of year when you should be asking your sales professionals, “What kept you at this company in 2014?” Now, “What’s going to keep you here in 2015?” This is a good exercise to do with individuals, and with your team as a whole.

Sales managers typically do a post-mortem when a deal is lost. What went wrong? I suggest that you do a pre-mortem for 2015. “What are all the things we could possibly do wrong in 2015?” Ask your sales team, “What are the things you could potentially do to miss your numbers in 2015?” Then make a list. What are the top five that you really need to pay attention to? Now create and commit to a plan on how to NOT miss your numbers.

Make it a habit this year end and every year end to REFLECT as you PROJECT with this three-step process.

1. Self-reflect and project – STOP, START, CONTINUE.
2. Sales managers – ask how can I keep the talent on my team?
3. Sales managers/sales professionals – what’s our pre-mortem, individually and as a team?

And remember to get and give ongoing feedback throughout the year. If you go through a whole year with no feedback, you could be getting really good at doing things really badly. Feedback, coaching, communication. Those should all be on your CONTINUE list!

Have a great 2015!

Tiempo para Reflexionar: ¿Qué Cosas Dejarás, Comenzarás o Seguirás Haciendo?

Al acercarnos al final del año, muchos de nosotros ya estamos pensando sobre nuestras metas y actividades para el siguiente – planeando hacia dónde vamos a ir en el 2015 y cómo llegaremos ahí. Al terminar el año viejo e iniciar uno nuevo te sugiero no descartar todo lo sucedido demasiado pronto. Toma un tiempo para reflexionar sobre el año pasado y luego permite que dicho aprendizaje conforme lo que proyectas para el 2015. Una buena forma de hacerlo es preguntándote lo siguiente:

1.- ¿Qué cosas del 2014 DEJARÉ de hacer?
2.- ¿Qué cosas COMENZARÉ a hacer en el 2015?
3.- ¿Qué cosas del 2014 SEGUIRÉ haciendo en el 2015?

Piensa en una conducta que haya tenido un impacto negativo en tu desempeño del 2014. Planea dejar de hacerlo. Piensa en algo que hayas aprendido en el 2014 que aún no hayas puesto en práctica. Comprométete a comenzar a hacerlo. Piensa en lo que funcionó realmente bien para ti durante el 2014. Sigue haciéndolo.

Hace unos meses escribí acerca de programar revisiones periódicas de negocio con tus clientes para evaluar la relación, los resultados y cómo podrían seguir adelante juntos. Reflexionar sobre aquello que dejarás, comenzarás o seguirás haciendo constituye tu revisión personal de negocios. ¿Cómo te está yendo? ¿Qué está funcionando y qué no? ¿Qué necesitas dejar atrás y qué necesitas llevar contigo y/o hacer diferente el siguiente año?

Si eres un gerente comercial, este es el tiempo del año en el que deberías preguntarle a tus profesionales de ventas, ¿Qué te mantuvo en la compañía en el 2014? Ahora, ¿Qué te mantendrá aquí en el 2015? Este es un buen ejercicio para hacerlo de forma individual y con tu equipo como un todo.

Los gerentes comerciales típicamente hacen una autopsia después de perder un negocio. ¿Qué fue lo que falló? Te sugiero que hagas una previa al año que inicia. ¿Cuáles son todas las cosas que posiblemente podríamos hacer mal durante el 2015? ¿Cuáles son las cosas que potencialmente podrías hacer para fallar en tus cifras del nuevo año? Luego prepara una lista. ¿Cuáles son las principales cinco a las que realmente necesitas ponerles atención? Ahora elabora y comprométete con un plan para NO fallar en tus cifras?

Convierte en un hábito de fin de año y de todos los venideros, REFLEXIONAR al PLANEAR a través del siguiente proceso de tres pasos:

1.- Auto-reflexiona y planea – DEJAR, COMENZAR, SEGUIR haciendo.
2.- Gerentes de ventas – ¿pregunta cómo puedo mantener el talento en mi equipo?
3.- Gerentes y profesionales de ventas – ¿cuál es nuestra autopsia individual y como equipo?

Y recuerda obtener y proporcionar retroalimentación continua a lo largo del año. Si pasas el año entero sin retroalimentación, podrías estar siendo realmente bueno en hacer cosas realmente malas. ¡Retroalimentación, coaching y comunicación deben incluirse en tu lista de cosas a SEGUIR haciendo!

There are three things in life I know you cannot boss. Love, passion and “want to.” When I ask sales managers about the improvements they’d like to see in their team, I often get answers like, “I want my sales professionals to call higher and wider within the companies they work with.” Or, “I want them to follow up more consistently.” Or, “I want them to turn their reports in on time.” And my response to that is, until your sales professionals “want to” do those things, they are most likely not going to do them. And you can’t boss “want to.”

In our world, we need to be willing to do things and able to do things. Some are willing and not able. Some are able and not willing. Sales professionals may know why they should make the phone call to a new division of the company, how to make the call, and when to make call, but they will not make the call until they want to. “Want to” is the biggest factor in goal motivation. And as a sales manager, wanting something more than your team wants it will not get them to do it. Caring more is not a strategy.

A few years ago the mantra for success was, “work smarter, not harder.” Companies cut costs, headcount, travel, manufacturing and more to work “smarter” and remain competitive. In today’s environment, however, competitive advantage comes from working differently and working together. And to be effective in this environment, leaders need to take a more collaborative approach by connecting with their team logically and emotionally, and by providing them a clear path to perform.

So how do you get your sales professionals to “want to”? I suggest that you stop focusing on their behaviors, and start influencing their perception. Move away from the “because I said so” approach, and seek to understand how they see the situation. Do they see or understand the payoff? What would make them willing? Create a strong rationale that will motivate them to “want to.”

There are three types of rationale: 1) Weak rationale, which benefits neither party. This is the “because I said so” approach. 2) Good rationale, which benefits one person. “The reports are in on time, so I get the information I need.” 3) Strong rationale, which benefits both parties. “Statistics show that timely, consistent follow up results in more sales – that is good for you, the client, and the company.”

Let’s make it a goal in 2015 to stop trying to boss “want to” and start trying to influence perceptions. “How does one see” are four of the most powerful words put together in the English language. How does the sales professional “see” the company CRM? How does the sales professional “see” turning in territory plans at the beginning of the year, when that is never “coached to” from then on? Create a strong rationale for your sales professionals that will motivate them to “want to.

Here’s to working differently and working together!

No puedes dar órdenes sobre “querer”

Existen tres cosas en la vida sobre las que no puedes dar órdenes. Amor, pasión y “querer”. Cuando le pregunto a los gerentes de ventas sobre las mejoras que les gustaría ver en su equipo, a menudo recibo respuestas como, “Quiero que mis profesionales de ventas se reúnan a lo alto y ancho de las compañías con las que trabajan.” O, “quiero que tengan un seguimiento más consistente.” O, “quiero que envíen sus reportes a tiempo.” Y mi respuesta para ellos es, si tus profesionales de ventas solo “quieren” hacer las cosas, lo más probable es que no las van a realizar. Y no puedes dar órdenes sobre “querer.”

En nuestro mundo, necesitamos tener el deseo de hacer las cosas y ser capaces de hacerlas. Algunos están dispuestos pero no son capaces. Otros son capaces pero no están dispuestos. Los profesionales de ventas pueden saber por qué llamar a la nueva división de una compañía, cómo realizar dicha llamada y cuándo llevarla a cabo, pero no la van a efectuar hasta que quieran. “Querer” es el factor más importante en la motivación hacia la meta. Y como gerente de ventas, querer algo más de lo que tu equipo lo quiere no hará que ellos lo hagan. Preocuparse más no constituye una estrategia.

Hace algunos años el mantra para el éxito era, “trabaja más inteligentemente, no más arduamente.” Las compañías redujeron costos, personal, viáticos, producción y más para trabajar “inteligentemente” y permanecer competitivos. Sin embargo, en el actual entorno la ventaja competitiva proviene de trabajar de forma diferente y juntos. Y para ser eficaz en ese entorno, los líderes necesitan asumir un enfoque más colaborativo al conectarse lógica y emocionalmente con su equipo y darles una ruta clara para su desempeño.

¿Así qué cómo lograr que tus profesionales de ventas “quieran”? Sugiero que dejes de enfocarte en sus conductas y comiences a influir en su percepción. Aléjate del enfoque “porque lo digo yo” e intenta comprender como ven ellos la situación. ¿Observan y comprenden el beneficio? ¿Qué los ayudaría a estar dispuestos? Prepara un razonamiento sólido que los motive a “querer.”

Existen tres tipos de razonamientos: 1) Débil, que no beneficia a ninguna de las partes. Este es el enfoque de “porque lo digo yo”. 2) Bueno, que beneficia a una persona. “Los reportes son entregados a tiempo, así que obtengo la información que necesito.” 3) Sólido, que beneficia a todas las partes. “Las estadísticas muestran que un seguimiento periódico y consistente genera más ventas – lo que es bueno para ti, el cliente y la compañía.”

Que una de nuestras metas para el 2015 sea dejar de dar órdenes sobre “querer” y comenzar a intentar influir en las percepciones. “Cómo lo ve alguien” son cuatro de las palabras más poderosas que podemos comenzar a emplear. ¿Cómo ve el profesional de ventas el sistema CRM de la compañía?” “¿Cómo ve el profesional de ventas la entrega de sus planes territoriales a principio de año para los que jamás recibirá ningún tipo de coaching?” Prepara un razonamiento sólido para tus profesionales de ventas que los impulse a “querer.”

¡Así que a trabajar de forma diferente y juntos!

Vous ne pouvez pas gérer le “désir”

Il y a plusieurs choses dans la vie que vous ne pouvez pas gérer. L’amour, la passion, et le « désir ». Quand je demande aux gestionnaires des ventes ce qu’ils désirent que leurs équipes de ventes fassent, j’ai souvent des réponses comme : « je désirs que mes représentants appellent plus haut et plus large chez leurs clients » ou, « je désirs qu’ils fassent plus de suivi », ou, « je désirs qu’ils me remettent leurs rapports à temps »… Ma réponse à ceci est, tant et aussi longtemps que vous êtes dans le mode « vous désirez que vos représentants fassent », ils ne le feront pas. Vous ne pouvez pas gérer les « désirs ».

Aujourd’hui, nous devons avoir la volonté de faire quelque chose et la capacité de faire quelque chose. Certains ont la volonté sans capacité, d’autres ont la capacité sans la volonté. Un représentant peut savoir pourquoi ils doivent un appel téléphonique à une nouvelle division d’une compagnie, comment faire cet appel et quand faire cet appel. Ils ne feront pas cet appel dans et aussi longtemps qu’ils ne l’ont pas désiré. Les désirs sont un des plus grands facteurs dans la motivation d’atteindre des buts. Et un gestionnaire des ventes qui désire plus que leur équipe, ne fera pas en sorte qu’ils passeront à l’action. Vouloir plus pour l’équipe n’est pas une stratégie.

Il y a quelques années, le secret du succès était « ne travailles pas plus fort mais plus intelligemment ». Les entreprises ont coupés les couts, les ressources, le voyagement, les manufactures et plus dans le but de travailler plus « intelligemment » et rester compétitif. Dans l’environnement d’aujourd’hui cependant, les avantages compétitifs proviennent par « travailler différemment et travailler ensemble ». Pour être efficace dans cet environnement, les leaders doivent prendre une approche plus collaborative en connectant avec leurs équipes de façon logique et émotionnelle, et en leurs donnant un direction claire pour performer.

Alors, comment inculquer le désir aux représentants? Je suggère que vous arrêtiez de focuser sur leur comportement et commencer par influencer leur perception.   D’arrêter de leurs dire quoi faire et de comprendre comment ils voient la situation. Est-ce qu’ils comprennent et voient les avantages? Qu’est-ce qui leur donnera la volonté? Créer le rationnel qui les motivera à « Désirer ».

Il y a 3 types de rationnel : 1) le rationnel fragile qui ne profite à aucune partie. C’est l’approche « directive »… faites ce que je dis. 2) Le bon rationnel qui profite à une personne. « Le rapport est arrivé à temps alors j’ai eu les informations que j’avais besoin ». 3) le rationnel fort qui profite à tous. « Les statistiques démontrent que les suivi méticuleux augmente les résultats. C’est bon pour vous, pour vos clients et pour l’entreprise »

Utilisons ceci comme objectif pour 2015. Arrêter de gérer les désirs mais plutôt de gérer les perceptions. « Comment vois-tu les choses » devraient faire partie maintenant de votre vocabulaire. Comment les représentants voient le CRM de la compagnie. Comment les représentants perçoivent les plans de territoires en début d’années… plans qui n’ont jamais été « coaché ». Créer le rationnel fort pour vos représentants qui les motiveront à « DÉSIRER ».

Voici comment travailler différemment et travailler ensemble!

As a Sales Manager, one of the most important parts of your role is hiring. And hiring well. Certainly coaching and supporting those hires once they are on board is important, too. But if you don’t get the right people in the door in the first place, you’ve wasted precious people, time and money, often to the detriment of team morale and the customer relationship. Sometimes, in our rush to fill the role, we fall back on “blind spots” and hire to personality rather than to the specific qualities required for the role. “She’s good with people.” “He’s got the gift of the gab.” “A natural sales person.” As I pointed out in my blog a few months ago – personality does not equal performance. There is absolutely no correlation between someone’s engaging personality and their ability to achieve their sales objectives.

But there IS a correlation between qualities and behaviors and results. They are the “bright spots” to be mindful of when you’re hiring, coaching and supporting your team.

Let’s take a step back and think about hiring a sales professional. Sometimes we’re hiring for a specific role. It may be to acquire new clients. Or to retain existing clients. Or to help develop existing business. Each of these roles requires specific qualities to succeed. Understanding what these qualities are, and then structuring your hiring efforts – your interview questions – to identify these qualities will increase your ability to make good hires.

As you review your job descriptions to fit specific needs – acquisition, retention, development – consider the following qualities for each role and how you might frame your interview questions to determine whether that quality exists.

Client acquisition

• Gather data – performing accurate and rigorous research in developing business opportunities.
• Competitor savvy – knowing who the competitors are and how you are similar to and different from them.
• Proactive networking – knowing how, when and where to network.
• Methodical prospecting – diligently following pre-established strategies to increase success.

Client retention

• Rigorous execution – detailed planning and accurate estimates when delivering on commitments.
• Accommodating service – an environment where customers can have input at any stage of the process.
• Galvanize relationships – keeping up relationships and connecting with new people.
• Drive to deliver – delivering results even in the face of adversity.

Client development

• Stimulating ideas – taking a creative approach to addressing client needs.
• Convincing – demonstrating with confidence the ability to serve the client base.
• Co-creating – showing a desire for shared success and a willingness to work together with the client.
• Enthusing – energizing and stimulating clients to build a dynamic rapport.

In addition to these being the qualities you look for as you are hiring, another idea would be to continue to model, coach and recognize these behaviors for all of your sales professionals. Let’s make sure that as we are building and developing our team we are focusing on these “bright spots” and avoiding the “blind spots.” When we focus on hiring to specific qualities, it helps us hire more logically and less emotionally.

Puntos Brillantes y Ciegos al Contratar y Retener a los Mejores Talentos

Como gerente de ventas, una de las partes más importantes de tu papel es la contratación. Y debes hacerlo bien. Ciertamente, brindar coaching y apoyo a los recién contratados una vez que se incorporan a sus labores también es importante. Pero si en primer lugar no colocas a las personas correctas tras la puerta, habrás desperdiciado preciadas personas, tiempo y dinero, a menudo en detrimento de la moral del equipo y la relación con el cliente. En ocasiones, en nuestra urgencia por ocupar una vacante, cedemos terreno a los “puntos ciegos” y contratamos en base a la personalidad y no a las cualidades específicas requeridas para el puesto. “Ella es buena con la gente.” “Tiene el don de la conversación.” “Es un vendedor nato.” Como lo señalé hace unos meses – la personalidad no equivale al desempeño. No existe absolutamente ninguna correlación entre la cautivadora personalidad de alguien y su capacidad para alcanzar sus objetivos de venta.

Pero SI existe una correlación entre cualidad y conductas y resultados. Son los “puntos brillantes” que debes tener presentes cuando estés contratando, brindando coaching o apoyando a tu equipo.

Retrocedamos un poco y pensemos en contratar a un profesional de ventas. En ocasiones contratamos para un rol en específico. Puede ser captar un nuevo cliente. O retener a uno existente. O ayudar a desarrollar negocios existentes. Cada uno de esos papeles requiere cualidades específicas para tener éxito. Comprender cuáles son, y luego estructurar tus esfuerzos de contratación – las preguntas de la entrevista – para identificarlas, incrementará tu capacidad para realizar buenas contrataciones.

A medida que revisas tus descripciones de puestos para ajustarse a necesidades específicas – atracción, retención, desarrollo – considera las siguientes cualidades para cada papel y cómo podrías enmarcar tus preguntas de la entrevista para determinar la existencia de dicha cualidad.

Captar clientes

• Recolectar datos – realizar investigaciones precisas y rigurosas al desarrollar oportunidades de negocio.
• Entender a la competencia – conocer quiénes son y cómo eres similar y/o diferente a ellos.
• Una proactiva red de contactos – conocer cómo, cuándo y dónde construir una red de contactos.
• Prospección metódica – seguir diligentemente estrategias preestablecidas para incrementar el éxito.

Retener Clientes

• Ejecución rigurosa – planificación detallada y estimaciones precisas al cumplir con los compromisos.
• Servicio complaciente – un entorno donde los clientes puedan intervenir en cualquier etapa del proceso.
• Fomentar relaciones – mantener las relaciones existentes y conectar con nuevas personas.
• Impulsar el cumplimiento – entregar resultados incluso al enfrentar la cara de la adversidad.

Desarrollar Clientes

• Estimular ideas – adoptar un enfoque creativo para enfrentar las necesidades del cliente.
• Convencer – demostrar con confianza la capacidad para atender a la base de clientes.
• Co-crear – demostrar el deseo por el éxito compartido y la disposición para trabajar con el cliente.
• Entusiasmar – energizar y estimular a los clientes para construir un entendimiento dinámico.

Además de que éstas deben ser cualidades que debes buscar al estar contratando, otra idea sería continuar modelando, brindando coaching y reconociendo dichas conductas en todos tus profesionales de ventas. Asegurémonos que a medida que construimos y desarrollamos a nuestro equipo nos enfoquemos en estos “puntos brillantes” y evitemos los “puntos ciegos”. Cuando nos enfocamos en contratar en base a cualidades específicas, ello nos ayudará a contratar más lógicamente y menos emocionalmente.

Personnalité et qualité dans l’embauche et la rétention de talents

Comme gestionnaire des ventes, une des tâches importante que vous avez à accomplir est l’embauche de bons candidats. Il est certain que le coaching et le support de ces nouveaux candidats est aussi important une fois qu’ils sont à bords. Si vous n’avez pas les bonnes personnes en débutant, vous perdez du temps de qualité et de l’argent, souvent au détriment du moral de l’équipe et de la relation avec les clients. Dans l’urgence de combler un rôle, nous embauchons sur la personnalité au lieu d’embaucher sur les qualités spécifiques requises pour le rôle. « Il est bon avec les gens », « c’est un vendeur naturel », « il sait quoi dire ». Tel que mentionné dans un de mes blogs précédent, la personnalité n’égale pas la performance. Il n’y a absolument aucune corrélation entre la personnalité et la capacité à atteindre les objectifs de ventes.

Mais il y a une corrélation entre les qualités, les comportements et les résultats. Il faut en prendre conscience lorsque vous faites une embauche ou le coaching et le support de votre équipe.

Prenons un pas de reculons et pensons au processus d’embauche d’un professionnel de la vente. Parfois nous embauchons pour un rôle spécifique. Ça peut être pour l’acquisition de nouveaux clients, pour la rétention de clients actuels ou pour croitre le marché existant. Chacun de ces rôles requiert des qualités spécifiques pour avoir du succès. Il est important de déterminer ces qualités pour structurer votre processus d’embauche, vos questions d’entrevues, pour identifier ces qualités et augmenter vos chances d’embaucher le meilleur candidat.

Lorsque vous révisez la description de tâches pour un poste (acquisition, rétention ou développement) considérez les qualités suivantes pour chaque rôle et déterminer comment vous devez composer vos questions d’entrevues pour savoir si ces qualités existent.

Acquisition de client

• Collecte d’information – Faire une recherche rigoureuse et précise dans le développement d’opportunités d’affaires.
• Connaissance de la compétition – Connaitre votre compétition, les éléments similaires et les éléments différents.
• Réseautage proactif – Savoir comment, quand et où faire du réseautage
• Prospection méthodique – Suivre rigoureusement des stratégies préétablis pour en augmenter le succès

Rétention de client

• Exécution rigoureuse – Planification détaillé et évaluation précise sur la livraison des engagements
• Service accommodant – Un environnement ou les clients peuvent participer à tous les étapes du processus.
• Renforcir les relations – Entretenir les relations et connecter avec de nouvelles personnes
• Volonté de livraison – Apporter des résultats, même dans l’adversité

Développement de clients

• Stimulation d’idée – Trouver des approches créatives pour adresser les besoins des clients.
• Convaincre – Démontrer avec confiance des habiletés à servir la clientèle de base.
• Création conjointe – Démontrer le désir pour le partage du succès et la volonté de travailler de concert avec le client.
• Enthousiasme – Stimuler le client à bâtir un rapport dynamique

En plus de ces qualités que vous recherchez dans un candidat, une autre idée serait de continuer à modeler, coacher et reconnaitre ces comportements pour tous vos professionnels de la vente. Assurez-vous qu’en plus de construire et développer votre équipe de vente, vous renforcez ces bons comportements et évitez le piège de la « personnalité ». Lorsque nous embauchons sur des qualités spécifiques, ça nous aide à embaucher sur une base logique et non émotionnelle.

Most of the sales professionals I work with are in the B2B space and selling to companies with a global footprint. When these sales professionals recommend solutions focused on their customer’s goals, challenges and needs, they need to think about how that solution fits on a global scale. They constantly need to Think Global. At the same time, they need to Act Local, because that’s where the conversation, and the relationship that will ultimately make the sale, begin.

Business -to-business is really person-with-person. It begins as a series of dialogues between two people to develop mutual understanding, build trust and identify shared value. From that relationship springs the opportunity to understand the bigger picture – how the solution, communications and service need to be adapted to resonate with local users on a global scale. What works for clients in the US may not necessarily work for clients elsewhere.

It used to be that companies competed on product. Then as multiple competing versions of a product emerged, the differentiator became price. Then someone came up with a better product with a slightly better price and better quality. Service became the competitive edge. Then service, like the “differentiators” before it, became a commodity. The last frontier in the competitive landscape is relationship. That trumps everything.

Account management is a key part of selling when you are working with a global client. It is something that the greats do well, and focus on often. One part of account management is having a relationship strategy. A relationship strategy allows you to take a “health check” of your global client through the lens of “how are we doing with the relationships we have, and the relationships we need to have?” Sales managers often wonder…where are my sales people going? Who are they seeing? What are they saying? All relationships are built on dialogues, and those dialogues determine how you will be able to leverage yourself and your insight throughout the company.

So let’s say we grabbed an organization chart of the global company you are working with, and we sat down to talk through your relationship strategy. We might start by figuring out whom you are calling on already. Then we would look deeper at the organization chart and figure out how those people you are already calling on could introduce you to others within the company to gain their perspective about what they are trying to accomplish and solve. I had an old boss who used to call sales people who called on large accounts either “maze bright” or “maze dull.” What he meant by that was, working with a large company is like working in a giant maze. You are either “maze bright” and know how to get from department to department, or you are “maze dull” and are only working in one division of the large company.

Global Account Managers, Large Account Managers, National Account Managers, Corporate Account Managers all have one thing in common…they have to Think Global…and Act Local each and every day. Having a relationship strategy allows them to be thinking alike and thinking ahead with the client.

Pensar Global y Actuar Local para el Éxito en Ventas

La mayoría de los profesionales de ventas con los que trabajo operan en un entorno negocio-a-negocio vendiendo a compañías con presencia global. Cuando estos profesionales recomiendan soluciones enfocadas en las metas, desafíos y necesidades del cliente, deben pensar cómo dicha solución encaja en una escala global. Deben pensar constantemente de forma global al tiempo de actuar localmente, ya que es ahí donde da inicio la conversación y relación que finalmente conducirá a la venta.

Negocio-a-negocio en realidad es persona-con-persona. Todo comienza con una serie de diálogos entre dos personas con objeto de desarrollar entendimiento mutuo, construir confianza e identificar valor compartido. De dicha relación surge la oportunidad para comprender el panorama general – cómo la solución, comunicaciones y servicio necesitan ser adaptados para resonar con usuarios locales en una escala global. Aquello que funciona para clientes en los EEUU puede no necesariamente funcionar para clientes en otro lugar.

Las compañías solían competir con un producto. Luego, a medida que surgieron múltiples versiones compitiendo entre ellos, el precio se convirtió en el diferenciador. Más tarde, alguien presentó un nuevo producto con un mejor precio y calidad, por lo que el servicio se volvió la ventaja competitiva. Y luego el servicio, como todos los “diferenciadores” anteriores, se convirtió en una mercancía. La última frontera en un entorno competitivo es la relación. Ello supera a todo lo demás.

La administración de cuenta es una parte clave de la venta al trabajar con un cliente global. Es algo que los vendedores sobresalientes hacen bien y en lo que a menudo se enfocan. Un elemento clave para ello consiste en contar con una estrategia de relación. Dicha estrategia te permitirá efectuar una “revisión médica” de tu cliente global a través de la lente: “¿qué tal lo estamos haciendo con las relaciones que mantenemos, y con aquellas que deberíamos tener?” Los gerentes comerciales a menudo se preguntan…¿a dónde van mis vendedores?, ¿con quién se están reuniendo? y ¿qué es lo que están diciendo? Todas las relaciones están construidas sobre diálogos, y ellos pueden determinar que tan capaz serás para apalancarte a ti y tu insight a lo largo de la compañía.

Digamos que cuentas con la gráfica de la estructura organizacional de la compañía global con la que estás trabajando, y te sientas a conversar sobre tu estrategia de relación. Podrías comenzar identificando a aquellos con los que ya te estás reuniendo. Luego, quizás ir más a fondo y averiguar cómo dichas personas podrían presentarte a otras para obtener su perspectiva sobre lo que están intentando alcanzar y resolver.

Tuve a un viejo jefe que solía dividir a los vendedores a cargo de grandes cuentas en dos grupos: “con y sin la capacidad para salir del laberinto”. Lo que quería darnos a entender es que trabajar con una gran compañía es como hacerlo dentro de un laberinto gigante. O tienes la capacidad para salir de él y moverte de un departamento a otro, o permaneces atrapado en él trabajando únicamente con una división.

Todos los gerentes de cuentas globales, de grandes cuentas, de cuentas nacionales y de cuentas corporativas tienen algo en común…deben pensar globalmente…y actuar localmente cada uno de los días. Contar con una estrategia de relación les permitirá pensar de forma similar y llevar la delantera con el cliente.

Pour le succès de vos ventes, pensez Global et agissez local

La majorité des professionnels de la vente avec lesquels je travaille œuvrent dans le marché du B2B et vendent à des compagnies ayant une présence globale. Quand ces professionnels de la vente recommandent une solution qui répond aux objectifs du client, leurs défis et leurs besoins, ils doivent penser comment cette solution réponds aux besoins à un niveau global.   Ils doivent aussi penser comment agir localement car c’est là que débute la relation et la conversation pour ultimement se transformer en vente.

La relation B2B est en fait, personne-à-personne. C’est le début d’un dialogue entre 2 personnes pour développer une compréhension mutuelle, établir une relation de confiance et identifier des valeurs communes. Ce dialogue permet de comprendre la vision globale – comment la solution, les communications et le service doit être adapté pour satisfaire les utilisateurs locaux avec une vision globale. Ce qui fonctionne avec un client aux États-Unis peut ne pas nécessairement fonctionner pour un client dans un autre pays.

Il y a longtemps, les compagnies compétitionnaient sur les produits. Ensuite, plusieurs versions de ces mêmes produits ont émergés et le seul différentiateur est devenu le prix. Un meilleur produit a été inventé avec un meilleur prix, une meilleure qualité et le service se transforma en élément compétitif. Comme les différentiateurs auparavant, le service est devenu une commodité. La dernière frontière dans le monde de la compétition est la relation. C’est la relation qui l’emporte sur tout.

La gestion d’un compte est un élément clé lorsque vous travaillez avec un client global. C’est ce que les grands de ce monde font bien et priorise. Une partie importante dans la gestion du compte est d’avoir une stratégie de relation. Cette stratégie vous permet de prendre le pouls de votre client global. De vous poser la question « comment est la relation actuelle et quelle est la relation optimale devrions-nous avoir avec ce client ». Les gestionnaires de ventes se demandent souvent….  ou sont mes représentants?  Qui rencontrent-ils? Que disent-ils?… Toute relation d’affaire est basée sur le dialogue. Ces dialogues déterminent votre effet de levier et votre perspicacité dans un compte.

Disons que vous prenez l’organigramme d’une entreprise globale avec laquelle vous travaillez et que nous regardons ensemble la stratégie de relation dans le compte. Nous allons commencer par les personnes avec lesquelles vous conversez déjà. Ensuite, nous regarderons comment ces personnes peuvent vous introduire à d’autres dans la même organisation et avoir leur perspective sur ce qu’ils ont à accomplir et à atteindre. Travailler avec des grandes entreprises c’est comme être dans un labyrinthe. Vous devez apprendre à travailler avec plusieurs départements.

Les chargés de compte globaux, les chargés de grands comptes, les chargés de compte nationaux, les chargés de compte corporatif et les gestionnaires des ventes doivent avoir une chose en commun…. Ils doivent pensez global et agir local chaque jour. Avoir une stratégie de relation dans un compte leurs permettent de penser comme le client et pensez au-devant du client.

Most sales leaders today are managing at least part of their team remotely, either in the field across the US, or globally. And this often begs the question, “How do I effectively manage a virtual team?”

The answer: The skills are the same. The difference is in the technique.

The two places sales leaders create the most value, in my opinion, are in helping sales professionals prepare for a sales meeting, and in helping sales professionals debrief a sales meeting. When you manage a team that’s in your office every day you do this through what is called “observed” coaching and managing. You meet in person to prepare, you may even go on the client visit, and then you debrief the meeting. For your virtual team you go through the same process, but it’s over the phone, or on Skype, or via any of the varied technologies now available. This approach is called “unobserved” coaching and managing. Same skill, different technique. The key is to be continually coaching – no matter where your team is located.

A basic principle of effective coaching is: diagnose first, then prescribe. Start by asking smart and purposeful questions to fully understand the sales professional’s approach and determine where they might need some guidance based on their blind spots. Work from the premise of “why tell them what you can ask them?” Asking good questions is modeling what you want them to do with their clients. “Telling ain’t selling.” Nor is it coaching.

While the managing skills are the same (coach continually) there are a couple of areas you could pay more attention to with a virtual team. Often it’s hard for them to feel a part of the larger (HQ-based) organization. They don’t have that direct connection to the culture and corporate identity that the local team does. Find ways to promote visibility among the full team (remote and local) as well as visibility for the remote team with internal executives. Video conferences, Skype, quarterly in-person meetings, etc. The less isolated they feel the more engaged they will be. Sales leaders are the umbilical cord between the corporate office culture and the sales professional’s remote office. We must allow the company culture to flow out and influence the field.

Another area where you need to pay more attention with a virtual team is the care and feeding of the proverbial “monkey.” In the Harvard Business Review article, “Management Time: Who’s Got the Monkey?” author William Oncken, Jr. described how managers often take on their employee’s “monkeys” (problems, issues, questions) rather than empowering those employees to care for the monkeys themselves. That eats up management time, leaves employees idle while they wait for the manager to feed the monkey, and does nothing to develop the rightful owner of the monkey. This may come into play more often with a virtual team member. It’s important to make them feel supported, but if you spend all your time managing their monkeys you won’t have the time to coach and manage your people.

Manejando lo Observado y No Observado

La mayoría de los líderes de ventas hoy en día están manejando de forma remota al menos a una parte de su equipo ya sea en el campo dentro de un país, o globalmente. Y ello a menudo detona la pregunta, “¿Cómo puedo manejar eficazmente a un equipo virtual?”

La respuesta: Las habilidades son las mismas. La diferencia está en la técnica.

En mi opinión, las dos áreas en que los líderes comerciales crean el mayor valor son ayudando a los profesionales de ventas a prepararse para una entrevista y a recapitular los resultados de la misma. Cuando diriges a un equipo que se encuentra en tu oficina cada día puedes hacerlo a través del llamado coaching “observado.” Te reúnes en persona para preparar, incluso acompañar la visita al cliente, y luego recapitular los resultados. Para un equipo virtual debes seguir el mismo proceso pero a través del teléfono, skype o mediante la diversa tecnología disponible actualmente. Éste enfoque se denomina coaching “no observado.” Misma habilidad, diferente técnica. La clave consiste en proporcionar coaching continuamente sin importar dónde esté ubicado tu equipo.

Un principio básico del coaching eficaz es: primero diagnosticar, luego prescribir. Comienza realizando preguntas inteligentes e intencionadas para comprender completamente el enfoque del profesional de ventas y determinar en dónde podría requerir alguna guía basada en sus puntos ciegos. Trabaja desde la premisa de “¿por qué decirles aquello que puedes preguntarles?”. Formular buenas preguntas te ayudará a ejemplificar lo que quieres que ellos hagan con sus clientes. “Decir algo no es vender.” Ni tampoco es coaching.

Mientras que las habilidades de gestión son las mismas (coaching continuo) existen un par de áreas en las que podrías poner más atención con un equipo virtual. A menudo es difícil para ellos sentirse parte de la oficina principal de su organización. No tienen esa conexión directa con la cultura e identidad corporativa de la que disponen los equipos locales. Busca formas para promover la visibilidad entre todo el equipo (remoto y local) así como visibilidad para el equipo remoto con los ejecutivos internos. Conferencias de video, skype, reuniones trimestrales en persona, etc. Mientras menos aislados se sientan más comprometidos estarán. Los líderes de ventas son el cordón umbilical entre la cultura de la oficina corporativa y la oficina remota del profesional de ventas. Debemos permitir que la cultura de la compañía fluya e influya al campo.

Otra área en donde debes poner más atención con un equipo virtual es en el cuidado y alimentación del proverbial “mono.” En el artículo publicado por Harvard Business Review titulado “Administrando el Tiempo: ¿Quién tiene el Mono?” el autor William Oncken Jr., describe como los gerentes a menudo cargan con los “monos” (problemas, asuntos, preguntas) de sus empleados en lugar de empoderarlos para que ellos mismos se encarguen de cuidarlos. Esto consume tiempo de administración, deja a los empleados inactivos esperando que el gerente alimente al mono y no contribuye en absoluto para desarrollar su legítima propiedad. Esto puede suceder más a menudo con el integrante de un equipo virtual. Es importante hacerlos sentir apoyados, pero si gastas todo tu tiempo cuidando sus monos no tendrás tiempo para proporcionar coaching y manejar a tu gente.

Gérer les observés et les non-observés

La majorité des gestionnaires de départements de ventes supporte une partie de leur équipes de vente à distance, au travers de l’Amérique du nord ou globalement. La question se pose souvent, ‘comment puis-je efficacement gérer une équipe virtuelle’?

La réponse : Les compétences sont les mêmes, la différence est dans la technique.

À mon avis, les 2 endroits où les gestionnaires de ventes créent la plus grande valeur est dans l’aide à la préparation pour les meetings de ventes et l’aide au compte rendu de rencontre. Lorsque vous gérer une équipe qui est physiquement dans vos bureaux, vous faites du coaching et de la gestion en mode « observées ». Vous rencontrez les gens en personnes pour la préparation. De temps à autre vous pouvez même être de la rencontre et ensuite, vous faite un compte-rendu. Pour votre équipe virtuelle, vous faites le même processus via téléphone, Skype ou via les autres technologies disponible maintenant. C’est une approche de coaching de gestion « Non-observées ».   Même compétences, différente technique. La clé est de faire continuellement du coaching – peu importe où est localisé les membres de votre équipe.

Un principe de base d’un coaching efficace est : faire un diagnostic en premier et ensuite prescrire. Débuter en posant des questions pertinentes pour comprendre l’approche du professionnel de la vente et de déterminer où ils auront besoins d’encadrement. Travaillez avec les prémices de base « dites-moi ce que vous allez leur demander ». Demandez les bonnes questions c’est de modeler ce que vous voulez qu’ils fassent avec leurs clients. « Leur dire la réponse n’est pas d’aider ». Ce n’est pas du coaching.

Bien que les compétences de coaching sont les mêmes, il y a des endroits où vous devez porter plus attention avec des équipes virtuelles. Il est parfois difficile pour eux de se sentir partie intégrante de l’organisation. Ils n’ont pas cette connexion directe à la culture et à l’identité corporative qu’ont les employés locaux. Il vous faut trouver des moyens pour donner de la visibilité à l’équipe complète (à distance et locaux) ainsi que de la visibilité aux équipes à distances avec les exécutifs locaux. Vidéo conférence, Skype, Rencontre trimestrielles en personnes, etc. Moins qu’ils se sentent isolés, plus qu’ils seront engagés.   Les gestionnaires des ventes sont le cordon ombilical entre la culture corporative et les professionnels de la vente qui sont à distance. Vous devez promouvoir la culture de l’entreprise vers les employés à distance.

Un autre endroit où vous devez faire attention avec les équipes virtuelles est la gestion de leurs « singes ». Dans l’article du « Harvard Business Review : Le temps de gestion, qui a le singe? », l’auteur William Oncken, jr. Décrit comment les gestionnaires souvent prennent les singes de leurs employés (Problèmes, questions), au lieu d’aider leurs employés à gérer leur singes par eux-mêmes.   Ceci consomme du temps de gestion, crée des délais avec les employés qui sont en attente du gestionnaire à « nourrir leur singe » et empêche l’autonomie des équipes. Ceci arrive plus souvent avec des équipes virtuelles. Il est important qu’ils se sentent supportés mais si vous passez tout votre temps à gérer leurs singes, vous manquerez de temps à coacher et à gérer vos gens.

I was at a conference a few weeks ago and heard a group of attendees talking about how they, as sales managers, often do not see the results they expect from a sales performance initiative. The sales reps aren’t fully retaining the information they learn, and revenue development isn’t improving. My response to that is: performance development doesn’t always equal revenue development.

The fact that the sales professionals aren’t retaining what they learned says a lot about the working session they were in, but even more about the individual and the manager. We learned our ABCs and our times tables by practicing. Practice is the mother of all skills. Deliberate practice…done often…with a coach…who can coach…is the difference that makes the difference. Learning is a process, not a one-time installation of knowledge. When the sales professionals leave the class is when the real work begins. Nothing is fully learned until it is fully applied. People learn in two ways: I learn to do certain things in the classroom, and I will learn through doing certain things out in the field. It’s the sales manager’s responsibility to support and reinforce what was taught in the class by inspiring and enabling performance development out in the field or over the phone.

If you are not the one delivering the sales training, at least know what was being taught. I often see sales managers sending the troops off to “training” while they hang back to do other things. Then the manager displays behaviors counter to what was being taught in the classroom. This defeats the purpose. Sales managers want their sales professionals to treat clients differently and take a different approach to meet clients where they need to be met, yet all too often those same sales managers ask the same tired questions and take the same old approach when managing their people.

Following any learning that might happen in the classroom, ask each team member who attended the training to conduct a brief “teach back” for you on a portion of the content. At team meetings and in one-on-ones, ask participants to share how they are applying the learning and what results are they beginning to see or not see. Build your individual coaching around areas they’ve forgotten or where they are struggling. Model the behaviors you want to see in your team. Become the role model to the skill model and make learning, sharing, and coaching an integral part of your day-to-day activities.

The second you becomes a sales manager is the second you must accept the fact that people now report to you and as a “manager” your role and responsibility is to grow people and grow revenue…in that order. The best day the sales professional has ever had needs to be one that is still ahead of them.

So in closing, let’s all give today a fighting chance regardless of what happened yesterday.

“I hear and I forget; I see and I remember; I do and I understand.” – Confucius

Cuando Desarrollar el Desempeño no equivale al Desarrollar la Rentabilidad

Hace unas semanas participaba en una conferencia y escuche a un grupo de asistentes conversando sobre la forma en que ellos, como gerentes de ventas, a menudo no ven los resultados esperados de las iniciativas para el desempeño comercial. Los representantes de ventas no están reteniendo por completo la información que aprenden y la rentabilidad no está mejorando. Mi respuesta para ello es: el desarrollo del desempeño no siempre equivale al desarrollo de rentabilidad.

El hecho de que los profesionales de ventas no estén reteniendo lo que aprendieron dice mucho sobre la sesión de trabajo a la que asistieron, pero más sobre el individuo y el gerente. Hemos aprendido las letras y tablas de multiplicar practicando. La práctica es la madre de todas las habilidades. La práctica deliberada…realizada a menudo…con un coach…que pueda brindar coaching…es la diferencia que hace la diferencia. El aprendizaje es un proceso, no la instalación de conocimientos que sucede por única vez. Cuando el profesional de ventas sale del salón de clases es cuando comienza el verdadero trabajo. Nada se aprende completamente hasta que se aplica completamente. Las personas aprenden de dos formas: Aprendo a hacer ciertas cosas en el salón de clases, y voy a aprender haciendo ciertas cosas en el campo. Es responsabilidad del gerente de ventas apoyar y reforzar lo que se enseñó en la clase al inspirar y posibilitar el desarrollo del desempeño en el campo o a través del teléfono.

Si tú no eres quien está facilitando el entrenamiento comercial, al menos debes conocer aquello que se enseñó. A menudo veo a gerentes de ventas enviando a las tropas al “entrenamiento” mientras que ellos se quedan haciendo otras cosas. Luego el gerente muestra conductas contrarias a lo que se enseñó en el salón de clases. Esto vence el propósito. Los gerentes de ventas quieren que sus colaboradores traten a los clientes de forma diferente y tomen otro enfoque para entrevistarse con los clientes con que necesitan reunirse, sin embargo, con demasiada frecuencia esos mismos gerentes realizan las mismas desgastadas preguntas y toman el mismo viejo enfoque al manejar a su gente.

Al concluir cualquier aprendizaje que hubiera sucedido en el salón de clases, solicita a cada integrante del equipo que haya asistido al entrenamiento que lleve a cabo una breve explicación para ti de una parte del contenido. Durante las reuniones de equipo o las individuales, pide a los participantes que compartan cómo están aplicando el aprendizaje y los resultados que están comenzando a ver o no están viendo. Construye tu coaching individual alrededor de aquellas áreas que han olvidado o en las que estén teniendo problemas. Ejemplifica las conductas que quieres ver en tu equipo. Conviértete en el modelo a seguir al utilizar las habilidades y haz que aprender, compartir y proporcionar coaching se convierta en una parte integral de tus actividades cotidianas.

Al instante en que te conviertes en un gerente de ventas es el instante en que debes aceptar el hecho de que la gente ahora te reporte a ti y como “gerente” tu papel y responsabilidad es hacer crecer a las personas y la rentabilidad…en ese orden. El mejor día que el profesional de ventas haya tenido debe ser uno que aún está por delante de él.

Así que para concluir, dispongamos todos hoy de una oportunidad para pelear sin importar lo que haya sucedido ayer.

“Lo escucho y lo olvido; lo veo y lo recuerdo; lo hago y lo comprendo.” – Confucio

Quand le développement de la performance n’égale pas le développement des revenus

J’étais à une conférence il y a quelques semaines et j’ai entendu un groupe de participants discuter sur le fait que, en tant que directeurs des ventes, ils n’obtenaient pas les résultats attendues d’initiative de développement des performances. Les représentants ne retenaient pas l’information apprise et les revenus n’augmentaient pas. Ma réponse: le développement de la performance n’égale pas toujours à l’augmentation des revenus.

Le fait que les représentants n’aient pas retenus ce qu’ils ont appris en dit beaucoup sur la formation. Encore plus sur les individus et les gestionnaires. Nous avons appris les bases et nous les avons pratiquées. La pratique est la meilleure façon de développer une compétence. La pratique délibérée… souvent appliquée… avec un « coach »… qui peut vraiment « coacher »… est la petite différence qui peut faire une grande différence. L’apprentissage est un processus, pas juste un passage d’information. Lorsque les représentants quittent la salle de formation, c’est le moment ou le vrai travail commence. Rien n’est vraiment appris, tant que c’est vraiment appliqué. Les gens apprennent de 2 manières. Ils apprennent à faire une certaine chose dans une classe et ils apprennent à faire cette certaine chose dans la réalité. C’est la responsabilité du gestionnaire des ventes de supporter et renforcir ce qui a été appris en classe, en inspirant et en activant le développement de la performance dans la réalité ou lors des suivis téléphoniques.

Si vous n’êtes pas la personne qui donne la formation, au moins sachez ce qu’y sera présenté. Je vois souvent des gestionnaires des ventes envoyer leurs « troupes » en formation pendant qu’ils continuent à faire d’autres choses. C’est alors que le gestionnaire met en place des compteurs de comportement sur ce qu’ils ont appris en classe. Ceci défi complètement l’objectif. Les gestionnaires de ventes veulent que leurs représentants traitent les clients différemment et prennent de différentes approches pour rencontrer les clients ou ils doivent être rencontrés. Par contre, ces mêmes gestionnaires des ventes demandent les mêmes comptes-rendus et prennent les mêmes vieilles approches lorsqu’ils gèrent leurs gens.

Chaque formation doit être accompagnée par une présentation sommaire de chaque membre de l’équipe au gestionnaire des ventes sur une portion du contenu. Dans les rencontres d’équipe et dans les 1-1, demandez aux participants de partager leur façon d’appliquer les nouveaux concepts et quels sont les résultats qu’ils voient ou ne voient pas. Construisez votre « coaching » individuel sur les aspects qui ont été oubliés ou qui sont plus difficile à appliquer. Modelez les comportements que vous voulez voir dans votre équipe. Devenez leur modèle sur les compétences et faites que l’apprentissage, le partage et le coaching, soient une partie intégrale de vos activités quotidiennes.

Le moment ou vous devenez un gestionnaire des ventes c’est le moment ou vous devez accepter le fait que les gens se rapportent à vous et qu’en tant que gestionnaire, votre rôle et vos responsabilités sont de faire grandir vos gens ainsi que les revenus… dans cet ordre. Les plus belles journées qu’un représentant des ventes à vécues doit être celles qui sont encore à venir.

« J’entends et j’oubli; Je vois et je me rappel; Je fais et je comprends » – Confucius

A common question I have been asked lately by the sales leaders I coach has been, “How can I quickly ramp up my new sales people?” My reply is always the same…”more manager involvement.” I also think the better question might be, “How can I help my new sales people be more valued in the marketplace?”

Every new hire is a valued asset to the company…and sometimes we treat them more like a headcount and less of a “heart” count. I understand that the goal is to get them out there selling and bringing in predictable and profitable revenue. With that said, without effective onboarding and coaching, there’s little likelihood that they’ll succeed, and less likelihood that they’ll stay. Turnover is costly. In fact, for sales professionals, the estimated replacement cost is 200-250% of annual salary.

Employee retention begins with a well-designed new hire program that focuses on three specific areas – Skills, Knowledge, Strategy. The sales manager needs to play an integral role in implementing the program. Coaching and modeling the skills. Sharing the knowledge. Defining the strategy.

In my opinion some of the top sales skills in a new hire program that should be included are:
• Gathering insight and turning it into a client recommendation
• Building relationships at all levels of the client organization
• Qualifying client opportunities
• Recommending solutions
• Managing client resistance
• Co-creating a way forward with the client

New sales hires will need knowledge of:
• The industry
• The clients
• The competition
• The company they are now a part of

And they will need to understand and embrace the strategies:
• Account strategy
• Territory strategy
• How to leverage the current CRM system to support the sales strategy

Territories, tenure and team are not good predictors of revenue. The strongest predictor of revenue is manager involvement. To the degree manager involvement goes up, revenue goes up. Just because someone has 8 children does not mean they are a good parent…and just because someone sat in a cave for 8 years does not make them a geologist. Just because you have a great territory, a great team, or have been in sales for 25 years does not mean you will be successful. New hire programs are about involving, informing and inspiring the new sales professional. Just because we have a new hire program does not mean it is creating positive change in behavior.

An idea regarding new hire programs is…let’s be mindful that most new hire programs are up to 80% about product knowledge…moving forward let’s complement the product knowledge with some skill, strategy and a big dose of manager involvement.

Vendedores de Nuevo Ingreso: Preparándolos para el Éxito

Una pregunta común que recientemente me han formulado algunos líderes de venta a los que proporciono coaching es, “¿Cómo puedo reducir rápidamente la curva de aprendizaje de mis nuevos vendedores?” Mi respuesta es siempre la misma…”mayor intervención gerencial.” También pienso que una mejor pregunta sería, “¿Cómo puedo ayudar a mis nuevos vendedores a ser más valorados por el mercado?”

Cada persona de nuevo ingreso es un activo valioso para la compañía…y a menudo es tratada más como un número y menos como un recurso. Entiendo que la meta es que salgan a vender y generen un flujo predecible de ingresos rentables. Sin embargo, sin un eficaz proceso de inducción y coaching, la probabilidad de que tengan éxito y permanezcan en la empresa es bastante baja. La rotación es costosa. De hecho, para los profesionales de ventas el costo estimado de reemplazo va del 200 al 250% de su salario anual.

La retención de empleados debe comenzar con un bien diseñado programa de nuevo ingreso enfocado en tres áreas específicas – Habilidades, Conocimiento y Estrategia. El gerente de ventas debe jugar un papel integral en su implementación. Brindando coaching y modelando las habilidades. Compartiendo el conocimiento. Definiendo la estrategia.

En mi opinión, algunas de las principales habilidades comerciales que deben incluirse en los programas de nuevo ingreso son:
• Recolección de insight y su conversión en la recomendación para el cliente
• Construcción de relaciones en todos los niveles de la organización del cliente
• Calificación de oportunidades de venta
• Recomendación de soluciones
• Manejo de la resistencia del cliente
• Co-creación de mecanismos para avanzar con el cliente

Los vendedores de nuevo ingreso necesitan conocimiento de:
• La industria
• Los clientes
• La competencia
• La compañía de la ahora forman parte

Y necesitan comprender y adoptar estrategias para:
• Manejar cuentas
• Administrar su territorio
• Apalancar su actual sistema de CRM para apoyar estrategias comerciales

El territorio, experiencia y equipo no son buenos indicadores de rentabilidad. El indicador más fuerte para ello es la intervención gerencial. Mientras mayor el grado de intervención gerencial, mayor la rentabilidad. Solo porque alguien tenga 8 hijos no significa que sea un buen padre…y solo porque alguien se haya sentado dentro de una caverna por 8 años no lo hace un buen geólogo. Solo porque tienes un gran territorio, un gran equipo o has estado en ventas por 25 años no significa que serás exitoso. Los programas de nuevo ingreso deben involucrar, informar e inspirar al nuevo profesional de ventas. Solo porque contamos con un programa de nuevo ingreso no significa que estamos generando un cambio positivo de conducta.
Una idea respecto a los programas de nuevo ingreso es…tener en cuenta que hasta el 80% de la mayoría de ellos son sobre conocimiento de producto…y que de ahora en adelante debemos complementarlo con algunas habilidades, estrategia y una buena dosis de intervención gerencial.

Embauche de nouveaux représentants: comment les préparer pour avoir du succès

Une des questions qui revient le plus souvent par les gestionnaires d’équipe de ventes que je coach est « Comment dois-je procéder pour que mes nouveaux vendeurs atteignent un niveau optimal le plus rapidement possible? » Ma réponse est toujours la même… « Plus d’implication de votre part ». Je crois que la meilleure question doit être « comment puis-je augmenter la valeur de mes nouveaux représentants dans leur marché? »

Chaque nouvelle embauche est un actif pour l’entreprise… et de temps à autres, nous les traitons comme un effectif plutôt qu’une ressource ayant l’entreprise à cœur. Je comprends que l’objectif est de les envoyer sur la route pour vendre et apporter des revenus prévisible et profitable pour l’entreprise. Ceci étant dit, sans encadrement et sans un bon suivi, il est peu probable qu’ils réussiront, et aussi peu probable qu’ils resteront. Le roulement coûte cher à une entreprise. En fait, pour les professionnels de la vente, le coût de remplacement est estimé à 200-250% de leur salaire annuel.

La rétention d’employé commence par un de nouveaux employés bien pensé, qui focus sur 3 aspects : Compétence, connaissance et stratégie. Le gestionnaire de l’équipe de vente doit jouer un rôle intégral dans la mise en place du programme. Il doit modeler et coacher les compétences. Partager la connaissance. Définir la stratégie.

Selon moi, quelques-unes de compétences incluses dans un programme de nouveaux employés doivent-être:
• Collecte d’information privilégiés et convertir le tout dans une proposition client.
• Construire une relation à tous les niveaux de l’organisation du client
• Qualifier les opportunités du client.
• Recommander des solutions
• Gérer la résistance du client
• Co-créer les prochaines étapes avec le client

Un nouvel employé devra avoir la connaissance de:
• L’industrie
• Les clients
• La compétition
• La compagnie

Et il devra comprendre et s’impliquer dans les stratégies :
• Stratégies de compte
• Stratégies de territoire
• Comment utiliser le système de CRM en place pour supporter les stratégies

La distribution des territoires, la description d’un mandat et l’équipe en place ne peut être seul, un bon prédicteur de revenus. Le meilleur outil pour prédire les revenus est l’implication du gestionnaire de l’équipe de vente. Les ventes augmenteront au niveau de son implication. Ce n’est pas parce que quelqu’un a 8 enfants qu’il est un bon parent…. Et ce n’est pas parce que quelqu’un s’est assis dans une grotte pendant 8 ans qu’il est un bon géologue… Et ce n’est pas parce que vous avez un bon territoire, un belle équipe ou que vous êtes dans la vente depuis 25 années que vous allez avoir du succès. Un programme de nouveaux employés doit inclure l’implication, la distribution de l’information et inspirer les nouveaux professionnels de la vente. Et ce n’est pas parce que vous avez un programme pour nouveaux employés que ceci changera les comportements positivement.

Soyez conscient qu’un programme de nouveaux employés peut être complet à 80% par rapport à la connaissance des produits… dorénavant, complétez la connaissance des produits par quelques compétences, quelques stratégies et une bonne dose d’implication du gestionnaire de l’équipe de vente.

I recently took an assessment that measured my individual leadership style. Out of four possible leadership styles my personal leadership style was assessed as “Leading through People.” The motivator behind this style of leadership is trust. This made me think about how sales leaders are measured – and recognized – not just by their personal results, but also by their team’s results. Or, as I like to call it, TATATO – The Ability to Achieve Through Others. For new leaders, this paradigm shift from “my results” to “our results” can be challenging. But the fact is, the more effort you put into growing your people and by extension their revenue, the better your results will be. Here are 5 ways to increase your TATATO.

Build trust. The definition of trust is commitments met over time. Your team must trust your intent, integrity, judgment and competency. Trust is the foundation of every relationship. With your team, attempt to establish clear expectations around priorities, performance, and behaviors. Make time for getting to know how each individual is motivated, then adapt and adjust your leadership style accordingly to meet them where they need to be met.

Provide positive feedback. As a leader of people you have a great chance to notice, observe, and coach your team’s performance. What you see about me…I may not know about me. Blind spots cause blind behaviors. Feedback on your team’s blind spots is only received in a positive way if it is given in a positive way. When performance goals are lagging or unmet, address it swiftly. Ask open-ended questions to get to the core issue. Determine whether it’s a lack of skill or will or maybe both. Sales managers earn their paycheck helping their sales professionals prepare before, and debrief after sales meetings. Feedback ensures that your team’s best day they have ever had in sales is still one that is ahead of them.

Continually coach and develop. Make skill and competency development an embedded part of your team and one-on-one meetings. Ensure you are developing their skills at KEEPING clients as well as their skills at FINDING clients. It costs about 6 times as much to find a new client as it does to keep an existing one. Develop your team’s skills in attaining, retaining, protecting, enhancing and supporting client relationships.

Communicate interactively and often. Be an inquiring leader – ask purposeful questions to encourage critical thinking, and identify development, support or resource needs. Be available and accessible. Provide regular insight into the business, trends, team and organizational progress.

Recognize and reward. Each team member must think and feel that they are important people doing important work. As a team, celebrate wins – new business, new skills, new approaches. Show your team you recognize and appreciate their efforts.

“True leadership lies in guiding others to success. In ensuring that everyone is performing at their best, doing the work they are pledged to do and doing it well.” – Bill Owens

5 Formas para Mejorar tu HAPATO

Recientemente concluí una evaluación que me permitió medir mi estilo personal de liderazgo. De cuatro posibles resultados, el mío fue determinado como “liderazgo a través de la gente.” El motivador detrás de dicho estilo es la confianza. Ello me hizo pensar sobre la forma en que se mide – y reconoce – a los líderes comerciales, no solo por sus resultados personales sino por los de su equipo. O, como me gusta llamarle, HAPATO – Habilidad Para Alcanzar a Través de Otros. Para nuevos líderes, este cambio de paradigma de “mis resultados” a “nuestros resultados” puede resultar desafiante. Pero el hecho es que mientras más te esfuerces por el crecimiento de tu gente y por ende de su rentabilidad, mejores serán tus resultados. Aquí hay cinco formas para incrementar tu HAPATO.

Construir confianza. La definición de confianza es compromisos cumplidos a través del tiempo. Tu equipo debe confiar en tu intención, integridad, juicio y competencia. La confianza es el cimiento para cualquier relación. Con tu equipo, intenta establecer expectativas claras sobre prioridades, desempeño y conductas. Destina tiempo para conocer qué motiva a cada individuo, luego adapta y ajusta tu estilo de liderazgo como corresponde para satisfacerlos tal y como lo requieran.

Proporcionar retroalimentación positiva. Como líder de personas tienes la gran oportunidad para percatarte, observar y brindar coaching sobre el desempeño de tu equipo. Lo que tú ves sobre mi…puede que yo lo desconozca sobre mi. Los puntos ciegos ocasionan conductas ciegas. Retroalimentar a tu equipo sobre sus puntos ciegos se recibirá de forma positiva sólo si se proporciona de forma positiva. Cuando las metas de desempeño se atrasan o no han sido alcanzadas, enfréntalo rápidamente. Realiza preguntas abiertas para llegar al centro del asunto. Determina si se trata de una falta de habilidad, voluntad, o quizás de ambas. Los gerentes comerciales se ganan el sueldo ayudando a los profesionales de ventas a preparase antes, y recapitular después, de una entrevista de ventas. La retroalimentación garantiza que el mejor día que tu equipo haya tenido en ventas es uno que aún no ha acontecido.

Brinda coaching y desarrolla continuamente. Haz que el desarrollo de habilidades y competencias sea parte integral de tus reuniones de equipo y uno-a-uno. Asegúrate que estás desarrollando sus habilidades para MANTENER clientes así como las requeridas para ENCONTRARLOS. Cuesta seis veces más encontrar un nuevo cliente que mantener uno existente. Desarrolla las habilidades de tu equipo para conseguir, retener, proteger, mejorar y soportar relaciones con clientes.

Comunicar interactiva y frecuentemente. Sé un líder inquisidor – formula preguntas intencionadas para promover el pensamiento crítico e identificar necesidades de desarrollo, apoyo o recursos. Mantente disponible y accesible. Proporciona regularmente información más allá de lo obvio sobre el negocio, tendencias y progreso del equipo y la organización.

Reconoce y recompensa. Cada miembro del equipo debe pensar y sentir que son personas importantes desempeñando un trabajo importante. Como equipo, celebren triunfos – nuevos negocios, nuevas habilidades, nuevos enfoques. Muestra a tu equipo que reconoces y aprecias sus esfuerzos.

“El verdadero liderazgo radica en guiar a otros hacia el éxito. En garantizar que todos tienen el mejor desempeño posible, haciendo el trabajo que se han comprometido a realizar y haciéndolo bien.”             – Bill Owens

There are many types of leaders with different types of titles.  You can be a servant leader, a situational leader, a command and control leader, an innovative leader, etc.  One leadership style you do not hear a lot about is the Inquiring Leader.  Over the years I’ve discovered that a lot of leaders I collaborate with get stuck in the ownership trap of problems and results. Because they feel ultimately responsible for their team’s results, and eliminating any problems that get in the way of those results, they live in “TELL” mode. Issuing orders. Providing solutions. And leaving little opportunity for their people to develop. These leaders feel that their role is to give answers, not ask questions.

I say the opposite is true. The more you ask your people questions and give THEM the opportunity to give the answers, the better leader you will be. Jack Welch said, “Before you become a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.” And one of the best ways to grow others is to ask them questions and challenge them to find the answers. Become an Inquiring Leader. Inquiring Leaders coach from the inside out by asking skillful and purposeful questions, versus coaching from the outside in by telling others what to do.

• Ask questions to help others solve problems. “Do you know why we do it this way?” “Can you give me an overview of the problem?” “How did we get here?”
• Ask questions to improve performance. “In your opinion, which vital behaviors do you think will have the biggest payoff for your team?”  “What are a few disbeliefs and distractions your team may have that we need to be mindful of?” “Which of these three behaviors will be the hardest for you to model with your team?”
• Ask questions to solicit feedback and insight. “What parts of your work, today, are the most satisfying to you?” “If you and I were sitting down three months from now, what do you think will have needed to happen for us to be happy with our progress?”
• Ask questions to improve critical thinking and avert crises.  (Conduct a pre-mortem) “Before we begin this project, what are the top 5 things we could do to mess it up?” “What kept you here at our company in 2013?” “What will keep you here in 2014?”

Once you’ve asked a question, be silent…and really listen to the answer.  (Notice how the word silent and the word listen have the same letters.  This small notice helps build your approach to becoming an Inquiring Leader).

Becoming an Inquiring Leader requires self-awareness, a desire to develop others and, most of all, humility. You have to admit you don’t have all the answers especially since you have not heard all of the questions.  So let’s all remember moving forward that an Inquiring Leader always thinks, “why tell them what you can ask them” and is constantly aware of their “question to statement ratio”, ensuring they are asking more questions than telling people what to do.  As a leader in business, it is about Growing People…Growing Revenue…in that order.

“Asking a question is the simplest way of focusing thinking…asking the right question may be the most important part of thinking.” – Edward de Bono

Convertirte en un Líder Inquisitivo

Existen muchos tipos de líderes con diferentes títulos. Puedes ser un líder servidor, situacional, de mando y control, innovador, etc. Un estilo de liderazgo del que no escuchamos con frecuencia es el Líder Inquisitivo. A lo largo de los años he descubierto que muchos líderes con los que colaboro están atorados en la trampa sobre la propiedad de los problemas y resultados. Debido a que básicamente se sienten responsables por los resultados de su equipo, y por eliminar los problemas que pudieran obstaculizarlos, viven bajo la función de “DECIR”. Emitir órdenes. Proporcionar soluciones. Y dejando escasas oportunidades para el desarrollo de su gente. Estos líderes sienten que su papel es proporcionar respuestas, no formular preguntas.

Yo digo que lo opuesto es lo cierto. Mientras más preguntas le hagas a tu gente y les des la oportunidad de brindar respuestas, mejor líder serás. Jack Welch dijo, “Antes de convertirte en un líder, todo el éxito tiene que ver con tu propio crecimiento. Cuando te conviertes en un uno, todo el éxito tiene que ver con el crecimiento de los demás.” Y una de las mejores formas de ayudar al crecimiento de otros es hacerles preguntas y retarlos a encontrar las respuestas. Convertirte en un Líder Inquisitivo. Este tipo de líderes asesoran desde el interior realizando preguntas hábiles e intencionadas en lugar de hacerlo desde el exterior diciéndole a otros qué hacer.

• Realiza preguntas para ayudar a otros a resolver problemas. “¿Sabes por qué lo hacemos así?” “¿Me puedes dar un resumen del problema?” “¿Cómo llegamos aquí?”
• Realiza preguntas para mejorar el desempeño. “En tu opinión, ¿qué conductas vitales consideras que tendrán el mayor impacto sobre tu equipo?” “¿Cuáles son algunas de las reticencias y distracciones que pudiera tener tu equipo que debamos tomar en cuenta?” “¿Cuál de las siguiente tres conductas será la más complicada para que puedas modelarla con tu equipo?”
• Realiza preguntas para solicitar retroalimentación e insight. “¿Qué partes de tu trabajo son hoy las más satisfactorias?” “Si tu y yo nos volviéramos a reunir dentro de tres meses, que piensas que deba suceder para sentirnos satisfechos con nuestro progreso?”
• Realiza preguntas para mejorar el pensamiento crítico y evitar crisis. “Antes de iniciar el proyecto, ¿cuáles son las 5 principales cosas que pudiéramos hacer para arruinarlo?” ¿Qué te mantuvo aquí en nuestra compañía en 2013?” ¿Qué te mantendrá aquí en 2014?”

Una vez que hayas realizado la pregunta, mantente en silencio… y escucha realmente la respuesta.

Convertirte en un Líder Inquisidor requiere auto-conciencia, un deseo por desarrollar a otros y, más que nada, humildad. Debes admitir que no tienes todas las respuestas, especialmente si no has escuchado todas las preguntas. Así que recordemos, a medida que progresamos, que un Líder Inquisidor siempre piensa “por qué decirles lo que puedes preguntarles” y está alerta constantemente de su “proporción entre comentarios y preguntas” garantizando que están realizando más preguntas en lugar de decirle a la gente qué hacer. Como líder de negocios tiene que ver con Crecimiento de Personas…Crecimiento de Rentabilidad… en ese orden.

“Formula una pregunta es la forma más sencilla de enfocar el pensamiento…formular la pregunta correcta puede ser la parte más importante del pensamiento.” – Edward de Bono.