In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality qualities. These are qualities that are a part of everyone’s personality. Qualities like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these qualities, they are all in our capacity with different preferences, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is number 18 in a series of articles about those 24 qualities – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Takes Charge.”

Definition of Takes Charge

In Lumina speak, Takes Charge means “seizes the initiative in a group and is drawn toward authority positions.” A person who Takes Charge welcomes the opportunity to provide leadership on projects, teams, committees, etc. It’s important to note that Takes Charge is NOT the same as takes control. Someone who Takes Charge steps up for the benefit of the team, the group or the organization. Those who take control do so for the benefit of themselves. The difference lies in intention and tone.

How you display Takes Charge (in 3 personas)

If you are high in the quality Takes Charge in your underlying persona, you are quite comfortable stepping up when there’s a gap in leadership, and you may be the first one to raise your hand when volunteers are needed to head up a food drive, lead a brainstorming session, or figure out the best route to the family vacation destination.

Not everyone likes to take charge. Those who are higher in the quality Intimate (the opposite of Takes Charge) prefer to fill a more supportive role in one-on-one situations. They don’t want to be the one giving directions, but they are happy to support the efforts.

In your everyday persona (how you show up at work) Takes Charge means you may be the person who gets the meeting started when no one seems to be leading it. Not because you want to take control or take over, but because someone needs to keep things moving. When Habitat for Humanity is suggested as a team event, you may be the one who volunteers to take the lead – recruiting others, coordinating logistics and ensuring that everyone shows up and has a good time. With the quality Takes Charge, you take the lead with the intention of helping others, and with a tone of collaboration. It’s not about tooting your own horn, it’s about effectively leading the orchestra.

Of course, under stress, even the best intentions can be overplayed. In your overextended persona, Take Charge becomes controlling. Suddenly you are micromanaging everyone. Your weekly emails to your college freshman just to say “hi” turn into daily texts to check on their classes, their sleep, their next trip home. You pepper your team with questions about progress and issues and what’s coming down the pike.  You may think you’re being helpful, but others see it as dominance and control. Recognizing your stress triggers is key to avoiding this scenario.

How to tune up or tune down Takes Charge

Because we all have all 24 qualities, we have the capability of tuning them up or tuning them down based on the situation. If you want to tune up you Takes Charge quality, here are some things to try.

Build self-awareness. Learn what your leadership strengths are and use that to develop self-confidence.

Focus on helping others. Sometimes we hesitate to take charge due to a fear of failure or having the spotlight on us. But Takes Charge is about helping others to be more successful.

Just do it. Start by volunteering to head up a small event or project. Get feedback, learn from it, improve. Remember life is not a game of perfect. Everyone has the right to be clumsy as long as they are sincere.

If, on the other hand, you need to tune down Takes Charge, get to know your stress triggers so you can avoid going into the land of control. Remember that if you try to take charge of everything, you may end up with no one else feeling like they have any accountability or responsibility.

Understanding and connecting with others who are high in the quality Takes Charge

One of the many benefits of learning about the 24 Lumina qualities is that it increases our ability to quickly build rapport and connect with others. If we know our dominant qualities and can recognize dominant qualities in others, we can adapt and meet them where they need to be met. If you want to connect with someone who is high in the quality Takes Charge, begin by getting to the point quickly and staying on point. Allow them to take charge when you can.

“Don’t wait for the perfect moment. Take the moment and make it perfect.” – Aryn Kyle

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Hacerse Cargo No Significa Tomar el Control

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, estudiamos 24 diferentes cualidades. Estas forman parte de la personalidad de cualquiera. Cualidades como “lógico,” “precavido,” “espontáneo,” “sociable,” y otras. Todos contamos con estos rasgos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Este es el décimo octavo de una serie de artículos sobre esas 24 cualidades – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlas hacia arriba o abajo y cómo reconocerlas y adaptarlas en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Hacerse Cargo.”

Definición

En términos Lumina, Hacerse Cargo significa “aprovechar la iniciativa en un grupo o sentirse atraído hacia posiciones de autoridad.” Una persona que se hace cargo agradece la oportunidad de proporcionar liderazgo a proyectos, equipos, comités, etc. Es importante señalar que Hacerse Cargo NO es lo mismo que tomar el control. Alguien que se Hace Cargo da un paso al frente para el beneficio de un equipo, grupo u organización. Aquellos que toman el control lo hacen para su propio beneficio. La diferencia radica en la intención y el tono.

Como demostrar Hacerse Cargo (en las 3 personas)

Si tienes un alto nivel de esta cualidad en tu persona subyacente, te sientes muy a gusto apareciendo cuando existe una falta de liderazgo, y puedes ser el primero en levantar la mano cuando se requieren voluntarios para dirigir una colecta de alimentos, una sesión de lluvia de ideas o determinar la mejor ruta para el destino de las vacaciones familiares.

No a todos les agrada hacerse cargo. Aquellos con un alto nivel de Intimo (la cualidad opuesta a Hacerse Cargo) prefieren asumir un papel de apoyo en situaciones uno-a-uno. No les gusta ser ellos los que proporcionen las instrucciones ya que son más felices apoyando esfuerzos.

En tu persona cotidiana (la forma en que te muestras en el trabajo) Hacerse Cargo significa que tú puedes ser quien dé inicio a una reunión cuando al parecer nadie la está dirigiendo. No porque tú quieras tomar el control o encargarte de ello, sino por alguien necesita mantener las cosas en movimiento. Cuando se sugiere un determinado tema para un evento social grupal, tú puedes ser quien se ofrezca como voluntario para dirigirlo – reclutando a otros, coordinando la logística y garantizando que todos acudan y se diviertan. Con la cualidad Hacerse Cargo, asumes el liderazgo con la intención de ayudar a otros, y con un tono de colaboración. No se trata de ejecutar tu propio instrumento musical sino de dirigir eficazmente la orquesta.

Desde luego, bajo estrés, incluso las mejores intenciones puedes ser sobreactuadas. En tu persona sobre-extendida, Hacerse Cargo se convierte en dominante. De repente te encuentras controlando de forma excesiva a todos. Tus correos electrónicos para saludar a tus amigos universitarios se convierten en textos cotidianos para supervisar sus clases, sus hábitos de sueño y sus siguientes vacaciones. Acribillas a tu equipo con preguntas sobre su progreso y demás asuntos relacionados y todo aquello que está a punto de suceder. Puedes pensar que estás siendo útil, pero otros lo ven como dominación y control. Reconocer tus detonadores de estrés es clave para evitar este escenario.

Técnicas para ajustar Hacerse Cargo hacia arriba o hacia abajo

Debido a que todos poseemos las 24 cualidades, tenemos la capacidad de ajustarlas hacia arriba o hacia abajo dependiendo de la situación. Si quieres ajustar esta cualidad hacia arriba, aquí hay algunas cosas que podrías intentar.

Desarrollar autoconciencia. Aprende cuáles son tus fortalezas de liderazgo y utilízalas para desarrollar autoconciencia.

Enfócate en ayudar a otros. En ocasiones dudamos en hacernos cargo debido a un miedo al fracaso o a ser el foco de atención. Hacerse Cargo consiste en ayudar a otros a ser más exitosos.

Simplemente hazlo. Comienza ofreciéndote como voluntario para dirigir un pequeño evento o proyecto. Obtén retroalimentación, aprende de ella, mejora. Recuerda que la vida no es un juego de perfección. Todos tienen el derecho de ser torpes siempre y cuando sean sinceros.

Si, por otra parte, necesitas ajustar esta cualidad hacia abajo, aprende a conocer tus detonadores de estrés para evitar caer en el terreno del control. Recuerda que, si intentas tomar el control de todo, puedes terminar con que nadie más sienta que deba rendir cuentas o ser responsable.

Comprendiendo y Relacionándote con otros que también se Hacen Cargo

Uno de los muchos beneficios de aprender sobre las 24 cualidades de Lumina es que incrementa tu capacidad para construir compenetración rápidamente y relacionarte con otros. Si conocemos nuestras cualidades dominantes y las reconocemos en otros, podemos adaptarnos y encontrarnos con ellos donde ellos necesitan ser encontrados. Si quieres relacionarte con alguien que tiene un alto nivel de esta cualidad, comienza llegando al punto importante rápidamente y manteniéndote sin desviaciones. Siempre que puedas permíteles que se hagan cargo.

 “No esperes el momento perfecto. Toma el momento y hazlo perfecto.” – Aryn Kyle

At some point in our childhood, most of us were taught the “Golden Rule” – Do unto others as you would have them do unto you. Or more simply put, treat others the way you want to be treated. But as we grow into adulthood and enter the dynamic and competitive world of work, how many of us leave our principles behind?  When emotions run strong, opinions vary, and the stakes get high, there is a principle we all must be mindful of: be soft on the people…hard on the problem. If we forget this principle, then we may enter those situations leading with our personality and that may prevent us from doing our best work.

Think about the last sales or team meeting you were in. When things got heated, or progress on topics stalled, did the strong personalities in the room simply take over, maybe leaving those who are less vocal or need more time to process information, behind?  Your personality without principle becomes a prison.  Your personality with principle becomes more of a platform.  Is your personality more of a prison or a platform?  Do you sharpen others up or do you dull others down?

Here are a couple of examples of dulling others down. Maybe you’ve had a leader or co-worker who only had time for, or patience with, someone whose title indicated they were at a higher level within the organization.  Or think about your own past behavior when meeting with a client for the first time. Did you focus more on the VP than on the others in the room? Because that VP, as the decision maker, was more important to you and could provide more benefit to you?

Putting principles before personalities means we treat everyone as an important person, whether we like them or not, and whether they’re like us or not. It means we lead with honesty, compassion, tolerance and patience toward everyone.  It means we are able to disagree with someone without dismissing them.  It means you can do things without interfering with things.  But here’s the deal.  We don’t have to be principle based and we can always go with our gut reactions and personality…as long as we are willing to accept the consequences.

Back when I was hiring sales teams, I made a habit of taking potential candidates out to dinner in a nice restaurant as the last part of the interview process. I didn’t really care what they wore, what they ate or what they drank. What I was interested in was how they treated the wait staff. Because how they treated the wait staff was a pretty reliable indicator as to how they would treat the supply guys, the finance staff, and others who were without title or without influence of benefit to them. You can always tell somebody’s character by the way they treat those they don’t need to treat well.  Principles before personalities.

Putting principles before personalities requires humility. It requires us to listen more to others and less to our ego.  Your ego is not your amigo.  It takes a brave person to tune down the volume of their ego and turn up the volume on their listening.  In life, it’s about being principled, being prepared, being skilled…and it is in that order.

“On matters of style, swim with the current. On matters of principle, stand like a rock.” – Thomas Jefferson

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Mantener Principios antes de Personalidades

En algún punto de nuestra niñez a la mayoría de nosotros nos enseñaron la “Regla de Oro” – Has a los demás lo que te gustaría que te hagan a ti. O de forma más sencilla, trata a los demás de la forma en que te gustaría ser tratado. Pero mientras crecemos a la edad adulta y entramos en la dinámica y el mundo competitivo del trabajo, ¿cuántos de nosotros dejamos nuestros principios de lado? Cuando las emociones afloran, las opiniones varían y las apuestas crecen, hay un principio que todos debemos tener en mente: ser suaves con las personas y duros con el problema. Si olvidamos este principio, tal vez podríamos entrar en las situaciones guiados por nuestra personalidad y eso podría prevenir que hagamos nuestro mejor trabajo.

Piensa en la última junta de ventas o de equipo en la que participaste. Cuando las cosas subieron de tono, o el progreso sobre los asuntos se atascó, ¿las fuertes personalidades presentes en el lugar simplemente tomaron el control, incluso dejando detrás a aquellos más callados o que necesitan más tiempo para procesar la información? Tu personalidad sin un principio se convierte en una prisión. Tu personalidad con un principio se convierte en una plataforma. ¿La tuya es una prisión o una plataforma? ¿Tiendes a sacar lo mejor de las personas o a opacarlas?

Aquí hay un par de ejemplos sobre opacar a los demás. Quizás tuviste un jefe o colega que únicamente tenía tiempo, o paciencia para, alguien cuyo título indicara que se encontraban en un nivel más alto dentro de la organización. O piensa en tus propias conductas pasadas al reunirte con un cliente por primera vez. ¿Te enfocaste más en el vicepresidente que en otras personas presentes en la sala? Debido a que ese VP, como tomador de decisión, ¿era más importante para ti y podría traerte mayores beneficios?

Mantener principios antes de personalidades significa que tratamos a todos como personas importantes, ya sea que nos agraden o no, o que nosotros les agrademos a ellos o no. Significa que nos guiamos con honestidad, compasión, tolerancia y paciencia hacia todos. Significa que somos capaces de estar en desacuerdo con alguien sin despedirlo. Significa que podemos hacer cosas sin interferir con ellas. Esta es la cuestión. No necesitamos basarnos en principios y guiarnos únicamente con nuestros instintos y personalidades…siempre y cuando seamos capaces de aceptar las consecuencias.

Cuando era responsable por contratar equipos de ventas, solía invitar a los candidatos potenciales a cenar a algún buen restaurante como parte del proceso de entrevista. Realmente no me importaba su forma de vestir o lo que hubieran pedido de comer o beber. Lo que realmente me interesaba era la forma en que trataban al personal. Debido a que la forma en que lo trataran era un indicador bastante confiable sobre la forma en que iban a tratar a la gente de producción, de finanzas, u otros que no tuvieran el título, la influencia o pudieran ser de beneficio para ellos. Siempre puedes decir cual es el carácter de alguien por la forma en que tratan a aquellos que no necesitan tratar bien. Principios antes de personalidades.

Colocar a los principios antes de la personalidad requiere humildad. Requiere que escuchemos más a los demás y menos a nuestro ego. Tu ego no es tu amigo. Se requiere ser una persona muy valiente para bajar el volumen de tu ego y subir el volumen de tu escucha. En la vida, se trata de basarse en principios, estar preparado y ser habilidoso…y precisamente en ese orden.

“En cuestiones de estilo, nada con la corriente. En cuestiones de principio, permanece como una roca.”  – Thomas Jefferson

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality qualities. These are qualities that are a part of everyone’s personality. Qualities like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these traits, but to different degrees, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is the seventh in a series of articles about those 24 qualities – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Adaptable.”

Definition of Adaptable

The dictionary defines adaptable as “able to adjust to a new condition.” Lumina builds on this definition in its set of 24 qualities to describe someone who is adaptable as “works in passionate bursts toward emerging goals.” To be adaptable is to embrace change, to not resist or halt effort as new goals emerge. Someone who is adaptable has the ability to think in terms of open-ended targets, allowing them to change plans to suit unexpected circumstances.

How you display Adaptable

If you are high in the quality adaptable in your underlying (or more natural) persona, you tend to take “dealing with ambiguity” in stride. Plans change. You may be disappointed, but you adjust. Your vacations don’t need to be planned hour-by-hour. You allow time for spontaneity and emerging opportunities that could not have been planned in advance. You tend not to be afraid of the unexpected.

In your everyday persona (how you show up at work) you are comfortable wearing multiple hats. When priorities change, as they so often do in today’s fast-paced environment, you are able to switch gears.  Even when it feels like you’re flying the plane while it’s still being built, you manage to assess, identify and gather the resources needed to stay aloft. You are collaborative. You know that it’s not about working harder or working smarter, it’s about working differently and working together. That’s the new frontier. Those lacking in the quality adaptable will have more difficulty in the new way of working.

As with all our qualities, under stress they can become “too much of a good thing.” This is the overextended persona. Adaptable in this persona becomes “unfocused.” Under stress you lose the ability to distinguish between what is important and what is urgent. Everything becomes a priority. You may think you’re being adaptable, but others see it as unfocused. There’s a cost to that. In people, in time, in money.

The challenge today is how we stay relevant when most of the things we’re running toward are ambiguous or emerging. That’s why adaptable is such a great quality.

Techniques to tune up or tune down Adaptable

To become more adaptable, allow yourself to listen to new and different approaches. Do so from the mindset that you reserve the right to be smarter tomorrow.  Worry less about being the best in the world, and more about what’s best for the world. Breathe in energy and breathe out stress.  Master your “discretionary effort.”  In other words, ask yourself “what am I willing to do extra to be more adaptable in this situation?”  Your being perceived as a hero or a headache is based on how adaptable you are willing to be when there’s a change in the situation.   To tune adaptable down, recognize your stress triggers to avoid becoming unfocused, and develop a process for determining what’s important, what’s urgent and what’s neither.  Remember circumstances do not make people they reveal people.  If you get squeezed with stress what is inside will come out regardless of who does the squeezing.

Understanding and connecting with others

To connect with someone who is adaptable, convey that you are open to their new ideas. Listen. Keep the purpose in front of the process. Why are we doing this? Too often we get carried away with the process (the how) and forget about the purpose (the why).  If you focus on and agree about the why, it’s easier to be adaptable on the how.

“A wise man adapts himself to circumstances, as water shapes itself to the vessel that contains it.” – Chinese proverb

Clear eyes, full heart, can’t lose,

Marcel

Aprendiendo a Ir con la Corriente – Adaptable

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, estudiamos 24 diferentes cualidades. Estas forman parte de la personalidad de cualquiera. Cualidades como “lógico,” “precavido,” “espontáneo,” “sociable,” y otras. Todos contamos con estos rasgos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Este es el séptimo de una serie de artículos sobre esas 24 cualidades – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlas hacia arriba o abajo y cómo reconocerlas y adaptarlas en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Adaptable.”

Definición

El diccionario define adaptable como “capaz de ajustarse a una nueva condición.” Lumina agrega a esta definición en su conjunto de 24 cualidades para describir a alguien que “trabaja en apasionadas ráfagas hacia metas emergentes.” Ser adaptable consiste en aceptar el cambio, no resistirse u obstaculizar esfuerzos a medida que surgen nuevas metas. Alguien que es adaptable posee la capacidad para pensar en términos de objetivos abiertos, permitiéndoles cambiar planes para adaptarlos a circunstancias inesperadas.

Cómo demostrar adaptable (en las 3 personas)

Si tienes una alta adaptabilidad en tu persona subyacente (la más natural), tiendes a avanzar a grandes zancadas al “enfrentar la ambigüedad.” Los planes cambian. Puedes estar decepcionado, pero te vas a adaptar. Tus vacaciones no necesitan planearse hora-por-hora. Permites tiempo para la espontaneidad y las oportunidades emergentes que no pudieron ser planeadas por anticipado. Tiendes a no tener miedo ante lo inesperado.

En tu persona cotidiana (la forma en que te presentas al trabajo) te sientes a gusto utilizando múltiples sombreros. Cuando las prioridades cambian, tal y como sucede en el actual entorno vertiginoso, eres capaz de cambiar velocidades. Incluso cuando sientes como si estuvieras volando un avión que aún está en construcción, logras evaluar, identificar y obtener los recursos necesarios para mantenerte en vuelo. Colaboras con otros. Sabes que no se trata de trabajar más duro o más inteligentemente, sino de trabajar de forma diferente y en equipo. Esa es la nueva frontera. Aquellos que carezcan de la cualidad de la adaptabilidad enfrentarán más dificultades en la nueva forma de trabajar.

Como sucede con todas nuestras cualidades, bajo estrés este tipo de personas se convierten en “demasiado de una cosa buena.” Esta es la persona sobre-extendida. Adaptable en esta persona se convierte en “desenfocado.” Bajo estrés pierdes la capacidad para distinguir entre lo importante y lo urgente. Todo se convierte en una prioridad. Puedes pensar que eres adaptable, pero otras personas lo ven como fuera de foco. Existe un costo implícito en ello tanto en personas, tiempo y dinero.

El reto hoy en día consiste en mantenernos relevantes cuando la mayoría de las cosas que estamos persiguiendo son ambiguas o emergentes. Es por ello que adaptable es una gran cualidad.

Técnicas para ajustar Adaptable hacia arriba o hacia abajo

Para ser más adaptable, date la oportunidad de escuchar enfoques nuevos y diferentes. Hazlo con la mentalidad de que tienes el derecho de ser más inteligente mañana. Preocúpate menos por ser el mejor del mundo, y más por ser lo mejor para el mundo. Inhala energía y exhala estrés.  Domina tu “esfuerzo discrecional.” En otras palabras, pregúntate “¿qué extra estás dispuesto a dar para ser más adaptable en la situación?” El que tú seas percibido como un héroe o un dolor de cabeza depende de qué tanto estás dispuesto a adaptarte cuando haya un cambio en la situación. Para ajustarte hacia abajo, reconoce los detonantes de estrés para evitar quedar fuera de foco y desarrolla un proceso para determinar qué es importante, qué es urgente, y qué no es ninguna de las dos. Recuerda que las circunstancias no hacen a las personas sino que las revelan. Si eres oprimido por el estrés aquello que está dentro de ti saldrá sin importar quién sea el opresor.

Comprendiendo y Relacionándote con otros Adaptables

Para relacionarte con alguien que sea adaptable, comunica que estás abierto a sus nuevas ideas. Escucha. Mantén el propósito al frente del proceso. ¿Por qué estamos haciendo esto? A menudo nos dejamos llevar por el proceso (el cómo) y nos olvidamos del propósito (el qué). Si te enfocas y estás de acuerdo sobre el qué, será más sencillo poder adaptarte al cómo.

 “Un hombre sabio se adapta a sí mismo a las circunstancias, tal y como el agua se adapta al recipiente que la contiene.” – Proverbio chino

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality traits. These are traits that are a part of everyone’s personality. Traits like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these traits, but to different degrees, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is the fourth in a series of articles about those 24 traits – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Radical.”

Definition
Radical as a personality trait refers to someone who is willing and able to question the status quo and to accelerate change. The dictionary defines it as “believing or expressing the belief that there should be great or extreme social, economic or political change.” It need not be that extreme, however. Having a high amount of the quality “radical” can also mean that you are constantly evolving, that you are willing to “push the envelope” in order to improve yourself, improve others, or improve a situation.

How you display Radical
People who have a high amount of radical tend to have a growth mindset. They understand that to succeed they need to be constantly growing: through learning, through looking at things in new ways, through insatiable curiosity. They embrace change, and are willing to challenge tradition. As leaders, they know that they cannot lead their people to a place they’ve never been. Only by successfully evolving themselves can they grow their people and move them forward to grow their results. They know that you can’t get more results out of someone who’s not able to grow into the role.

At their most natural, what we call the “underlying persona,” those high in radical have a preference to look to the future and come up with new and creative ways of moving forward and finding new goals. They enjoy being given free rein to come up with things and indulge their imagination. In the work environment (the “everyday persona”) radical may manifest as a continuous stream of ideas and a challenge to others to consider that just because “we’ve always done it this way” doesn’t mean that it’s the best, or only, option.

Under stress (the “overextended persona”) radical can turn into change for the sake of change. In this case, purpose – the reason for the change – takes second place to process – the act of changing – and the result is change that is not needed, not healthy, not right, or not successful. An example might be a new VP of Sales who comes into an organization and without doing any sort of assessment, decides to change everything – consultants, CRM, comp plans, structure, etc. – simply because they were used by his/her predecessor. The process is now kicking the purpose in the pants.

Techniques to tune up or tune down Radical
Radical is one of those qualities where it’s important to be self-aware, and to know when to tune it up or tune it down. This is especially true for leaders. On the one hand, you have to be comfortable initiating change to grow your people and grow results. On the other hand, you have figure out a way to inspire and enable performance, and development in those who are resistant. This is where linking your IQ and EQ comes in.  You need to consider both the ‘why’ (IQ) and the ‘way’ (EQ) of initiating change. An example of doing this the right way is the executive who was forced by the economy to lay off a portion of his organization, then a week later took a major salary cut so he could hire some of them back. An example of the opposite is Terrell Owens, who recently was blocked from being admitted to the NFL Hall of Fame. He had all the numbers and the stats (the why) but his numerous conflicts on the field and off the field (the way) lost him the votes he needed to achieve that honor.

To find the balance, we need to be, as Kareem Abdul-Jabbar said of Muhammed Ali, both “gentle and unstoppable.”

Understanding and connecting with others
To connect with those who are high in the trait radical, be open to listening and at least considering new ideas and perspectives. Ask questions.  Allow yourself to take a step back and look at the big picture and how a new approach might provide better results.  It may not seem natural and yet it could still be worthwhile.

“Those who cannot change their minds cannot change anything.” – George Bernard Shaw

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Desarrollar Auto-Conciencia – Comprender “Radical”

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, identificamos 24 rasgos que forman parte de la personalidad de cualquiera. Rasgos como “lógico,” precavido,” espontáneo,” sociable” y otros. Todos los poseemos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Éste es el cuarto de una serie de artículos sobre dichos rasgos – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlos hacia arriba o abajo y la manera de reconocerlos y adaptarnos a ellos en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre “Radical.”

Definición
Radical como rasgo de personalidad se refiere a alguien que está dispuesto y es capaz de cuestionar el status quo y acelerar el cambio. El diccionario lo define como “creer o expresar la creencia de que debe haber un gran y radical cambio social, económico o político.” Sin embargo, tal vez no necesita ser tan radical. Tener una gran cantidad de la cualidad “radical” también puede significar que estás en constante evolución y dispuesto a “esforzarte al máximo” con objeto de mejorarte a ti mismo, mejorar a otros o mejorar una situación.

Cómo demostrar ser radical
Las personas que tienen una gran cantidad de radical tienden a poseer una mentalidad de crecimiento. Comprenden que para tener éxito necesitan estar en constante crecimiento: a través del aprendizaje y de ver las cosas de diferente forma mediante una curiosidad insaciable. Adoptan el cambio y están dispuestos a desafiar la tradición. Como líderes, ellos saben que no pueden guiar a las personas a un lugar en el que nunca han estado. Únicamente mediante una evolución exitosa de ellos mismos podrán hacer crecer a su gente e impulsarlos a incrementar sus resultados. Saben que no podrán obtener más resultados de alguien que no sea capaz de crecer dentro de este rol.

Es su estado más natural, lo que llamamos la “persona subyacente, “ aquellos con un elevado rasgo radical tienen la preferencia de ver hacia el futuro y generar nuevas y creativas formas para seguir adelante y encontrar nuevas metas. Disfrutan tener rienda suelta para enfrentar las cosas y son indulgentes con su imaginación. En el entorno laboral (“la persona cotidiana”) suelen manifestar un flujo continuo de ideas y desafía constantemente a los demás para que consideren que el hecho de que “siempre hayamos hecho las cosas de esta forma” no necesariamente significa que esta es la mejor o la única opción.

Bajo estrés (“la persona sobre-extendida”) pueden buscar el cambio por el cambio mismo. En este caso, el propósito – la razón para cambiar – quedará en segundo lugar después del proceso – el acto de cambiar – y el resultado serán cambios que no son necesarios, sanos, correctos o exitosos. Un ejemplo puede ser un nuevo vicepresidente de ventas que ingresa a una organización y sin efectuar ningún tipo de evaluación, decide cambiar todo – consultores, CRM, planes de compensación, estructura, etc. – simplemente debido a que fueron utilizados por su predecesor. El proceso está ahora afectando seriamente al propósito

Técnicas para ajustar radical hacia arriba o hacia abajo:
Radical es una de esas cualidades en la que es importante poseer auto-conciencia y saber cuándo ajustarla hacia arriba o hacia abajo. Esto es especialmente cierto para los líderes. Por un lado, debes sentirte a gusto iniciando el cambio para permitir el crecimiento de las personas y los resultados. Por el otro, debes encontrar formas de inspirar y posibilitar el desempeño y desarrollo de aquellos que son resistentes al cambio. Es aquí donde entran en juego tu cociente intelectual y emocional. Debes considerar tanto los “por qué” (cociente intelectual) como la “forma” (cociente emocional) de iniciar el cambio. Un ejemplo para hacerlo de la forma correcta es el ejecutivo que fue forzado por la economía a desprenderse de algunos colaboradores de su organización, y una semana después, decide aceptar una importante reducción en su sueldo para poder recontratar a algunos de ellos. Un ejemplo totalmente opuesto es que jugador de la NFL Terrell Owens quien recientemente fue bloqueado para ser admitido en el Salón de la Fama. Alcanzó todos los números y estadísticas (el por qué) pero sus numerosos conflictos dentro del campo y fuera de él (la forma) le hicieron perder los votos necesarios para alcanzar ese honor.

Para encontrar el balance, necesitamos ser como Kareem Abdul-Jabbar se refería a Muhamed Ali, “gentil e imparable.”

Entendiendo y relacionándote con otros
Para relacionarte con aquellos con un alto rasgo de radical, mantente abierto a escuchar y al menos a considerar nuevas ideas y perspectivas. Realiza preguntas. Permítete retroceder un paso viendo el panorama completo y cómo el nuevo enfoque podría proporcionar mejores resultados. Quizás no sea lo más natural sin embargo bien podría valer la pena.

 “Aquellos que no puedan cambiar sus mentes no podrán cambiar nada.” – George Bernard Shaw

In the professional development work I do with sales teams and sales leadership, I often hear statements like these from sales professionals:  “I’m trying to spend time with my client to strengthen and expand the relationship, but my boss wants me to spend time creating yet another version of the forecast.”  “I don’t feel like I’m getting enough coaching from my manager.  The first thing he asks when we meet is: What have you got in the pipeline? Not, how are you doing, what can I help with?”

Sales managers see it another way: “I get so frustrated when I look at our CRM for a status and the data isn’t current, complete, or correct.” “It’s nearly quarter end and we’re not hitting our targets, we’re going to have to cut back on travel.”

This, my friends, is what I call a selling philosophical misalignment. The sales professional wants to focus on the client and the relationship; the manager is focused on revenue.  Sales professionals want to be ‘sharpened up’ through coaching and leadership support, but feel like they’re being “sweat down” when they don’t consistently enter data that is rarely followed up on anyway.

A selling philosophical misalignment is similar to when the tires on your vehicle are out of alignment. You may still be moving forward, but it’s much harder to get where you’re going. And just like with your vehicle, you need to quickly fix the problem and get back into alignment.

One way to get back into alignment is to remember that the sales professional is in charge of client satisfaction. The sales leader is responsible for employee satisfaction. To the degree that the employee is satisfied, they will help create loyal, satisfied customers, which will lead to revenue. Sales leaders, your role is to grow people and grow revenue, in that order.

One other thing we need to be mindful of is that the “R” in CRM is for relationship.  CRM = Customer Relationship Management. The more we know about the client, and the more we understand about their goals, challenges and needs, the more we can link and leverage that working relationship. But here is the challenge…if you don’t have the skills to get the insight needed from the client – their goals, challenges, needs, current solutions, budget, decision cycle, etc. – then your time and effort at the CRM really is wasted. Garbage in, garbage out. CRM is a strategic tool. And sales managers must coach their sales professionals to “sharpen up” not “sweat down” on best ways to leverage the tool to grow the client relationships and, as a result, grow revenue. The reason this is so important is because relationships are the leading indicator of revenue. You want to grow revenue by 20%…you have to grow relationships by 20%.

In closing, a philosophical misalignment is when what we are feeling on the inside is not in alignment what is happening on the outside.  Our feelings are a feedback mechanism to if we are on or off track, so here is to being truthful as to what we are feeling on the inside and making that come to life on the outside.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

¿Qué es una Desalineación Comercial Filosófica?

En el trabajo de desarrollo profesional que llevo a cabo con equipos y líderes comerciales a menudo escucho comentarios como: “Estoy intentando pasar tiempo con mi cliente para fortalecer y expandir la relación, pero mi jefe quiere que lo destine a crear una nueva versión del pronóstico de ventas.” “No siento que esté recibiendo suficiente coaching de mi gerente. Lo primero que me pregunta cuando nos reunimos es: ¿ya lo incluiste dentro de tus oportunidades de venta? En lugar de ¿cómo estás?, ¿con qué te puedo ayudar?”

Los gerentes de ventas lo ven de otra forma: “Me siento tan frustrado cuando investigo el estado de una oportunidad dentro del CRM y los datos no están, actualizados, completos o correctos.” “Es casi el final del trimestre y no están alcanzando las metas por lo vamos a tener que reducir los viajes.”

Esto, mis amigos es lo que yo llamo una desalineación comercial filosófica. El profesional de ventas quiere enfocarse en el cliente y la relación; el gerente está enfocado en los ingresos. Los vendedores quieren “perfeccionarse” a través del coaching y el apoyo gerencial, pero sienten que es “desgastante” cuando no ingresan consistentemente datos a los que de todos modos rara vez se les da seguimiento.

Una desalineación comercial filosófica es similar a cuando los neumáticos de tu vehículo están desalineados. Todavía puedes seguir avanzando, pero es mucho más complicado llegar a donde quieres ir. Y tal y como sucede con tu automóvil, debes resolver rápidamente el problema para regresar a la alineación.

Una forma de regresar a la alineación es recordar que el profesional de ventas es responsable por la satisfacción del cliente. El líder comercial es responsable por la satisfacción del empleado. El grado en que el empleado se encuentre satisfecho le permitirá ayudar a crear clientes leales y satisfechos, lo que llevará a los ingresos. El papel de los gerentes comerciales es crecer a las personas y a los ingresos, exactamente en ese orden.

Otra cosa sobre la que necesitamos estar conscientes es que la “R” dentro de CRM significa relaciones. CRM = Administración de Relaciones con Clientes. Mientras más conozcamos acerca del cliente, y más entendamos sus metas, desafíos y necesidades, más vamos a poder vincular y apalancar dicha relación de trabajo. Pero aquí está el reto…si careces de las habilidades para obtener el insight necesario del cliente – sus metas, desafíos, necesidades, soluciones actuales, presupuesto, proceso de decisión, etc. – entonces tu tiempo y esfuerzo con el CRM realmente será un desperdicio. Basura entra, basura sale. El CRM es una herramienta estratégica. Y los gerentes comerciales deben brindar coaching a los profesionales de ventas para “perfeccionar” y no “desgastar” las mejores formas de sacar el mayor provecho de la herramienta para crecer las relaciones con el cliente, y como resultado, incrementar los ingresos. El motivo por el cual esto es tan importante es que las relaciones son el indicador anticipado de los ingresos. Si quieres incrementar los ingresos en un 20%…debes crecer las relaciones en un 20%.

Para concluir, una desalineación filosófica es cuando lo que estamos sintiendo internamente no se encuentra en alineación con lo que está sucediendo en el exterior. Nuestros sentimientos también son un mecanismo de retroalimentación para saber si nos encontramos o no en el camino correcto, así que debemos ser sinceros con lo que sentimos internamente para hacer que cobre vida en el exterior.

Una mirada clara. Un corazón completo. No podrán perder.

Last week a sales leader said to me, “I’ve got some pretty tenured sales people on my team. What do you recommend providing them around advanced selling skills? Things like advanced negotiating skills and advanced probing skills?”

In my opinion, getting better at selling is not about learning advanced skills. Listening is listening. Negotiating is negotiating. Probing is probing. It’s the way you do it that determines how advanced you become. It’s about deliberate practice, done often, with a coach, while focusing on becoming brilliant at the basics. An example of this opinion is when you watch a professional sports team warm up before the crowd right before a game or match. The rookies and the veterans all warm up together and they all warm up by conducting basic drills in a repeated fashion. You do not see the veterans warming up doing advanced warm up drills in one area and the rookies doing basic warm up drills in another.

To improve at selling, you have to hone your basic skills: preparing for a call, starting the call, qualifying the opportunity, closing the call. You get better by knowing and practicing the basics of recommending, presenting, managing resistance, closing the sale, and following through. It is because I see all of what I am sharing as basic that we must remember there is a difference between understanding and doing.

Sales is both science and art. What you do – the basics, the process – is the science. The art is how beautifully you do it. Some people probe and make it sound and feel like an interrogation. Others turn probing into a wonderful, productive conversation. Artfully applying the basics is what makes those basic skills “advanced.” Science and art equal your craft, and your craft is sales.

A lot of people like to talk about complex sales. There is no complex sale. There are complex people in the selling environment. Whether you call it strategic selling, consultative selling, collaborative selling, or customer-centric selling, selling is selling. It’s prospecting, engaging the customer, qualifying the customer. And it’s creating value, staying open and being real. It’s IQ & EQ all woven together.

I suggest that instead of seeking out “advanced” training for experienced sales people, sales leaders coach their tenured teams to develop personal mastery on the basics. Mastery does not mean to dominate – it means to be proficient. When you’re proficient, you’re an expert. Peter Senge, in The Fifth Discipline, said: “People with a high level of personal mastery share several basic characteristics. They have a special sense of purpose that lies behind their visions and goals. For such a person a vision is a calling rather than simply a good idea…People with a high level of personal mastery live in a continual learning mode…But personal mastery is not something you possess. It is a process. It is a lifelong discipline.”

So we all know what to do. Now it’s about doing what we know. Leaders: structure your development, coaching, and feedback to help everyone on your team become brilliant at the basics. It’s a simple formula for a winning team, and yet as we all know, simple things are not always the easiest things.

“Never overlook the power of simplicity.” – Robin Sharma

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Vender es Fácil…Vender Fácilmente es Complicado

La semana pasada un director comercial me comentó, “Tengo algunos vendedores muy experimentados en mi equipo. ¿Qué habilidades avanzadas de ventas me recomiendas desarrollar en ellos? ¿Cosas como habilidades avanzadas de negociación o de investigación?”

En mi opinión, mejorar en ventas no tiene nada que ver con aprender habilidades avanzadas. Escuchar es escuchar. Negociar es negociar. Investigar es investigar. Es la forma en que lo haces lo que determina lo avanzado que puedes llegar a ser. Tiene que ver con práctica deliberada, realizada a menudo, con un coach, enfocándote en ser brillante en los fundamentos. Un ejemplo de esto es cuando observas a un equipo deportivo profesional realizar su calentamiento frente a la audiencia antes de iniciar el partido. Los novatos y los veteranos calientan juntos mediante una serie de ejercicios básicos realizados de forma repetitiva. No observas a los veteranos haciendo ejercicios avanzadas en un área y a los novatos ejercicios básicos en otra.

Para mejorar en ventas debes pulir tus habilidades básicas: preparación y apertura de la entrevista, cualificar la oportunidad, cerrar la entrevista. Mejorarás al conocer y practicar los fundamentos de recomendar, presentar, manejar la resistencia, cerrar la venta y llevar a cabo seguimiento continuo. Debido a que considero todo lo que estoy compartiendo como fundamental, resulta importante recordar que hay una diferencia entre comprender y hacer.

Las ventas son tanto una ciencia como un arte. Aquello que haces –los fundamentos y el proceso-son la ciencia. El arte es que tan bien llevas a cabo lo que haces. Algunas personas investigan y lo hacen sonar y sentir como un interrogatorio. Otras lo convierten en una maravillosa y productiva conversación. Aplicar los fundamentos diestramente es lo que convierta las habilidades básicas en “avanzadas.” La ciencia y el arte equivalen a tu oficio, y tu oficio son las ventas.

A muchas personas les gusta hablar sobre ventas complejas. No hay tales ventas complejas. Lo que existen son personas complejas en el entorno comercial. Ya sea que le llames ventas estratégicas, consultivas, colaborativas o centradas en el cliente, vender es vender. Se trata de prospectar, involucrarse y cualificar al cliente. Y se trata de crear valor, mantenerse abierto y ser sincero. Son los coeficientes intelectual y emocional entretejidos entre si.

Sugiero que en lugar de buscar un entrenamiento “avanzado” para vendedores experimentados, los líderes comerciales proporcionen coaching a sus equipos de mayor antigüedad para desarrollar maestría personal en los fundamentos. Maestría no significa dominar algo sino ser proeficiente. Cuando eres proeficiente eres un experto. Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, dijo: “Las personas con un alto nivel de maestría personal comparten varias características básicas. Tienen un sentido especial de propósito que descansa detrás de sus visiones y metas. Para esa persona una visión es una vocación en lugar de simplemente una buena idea…Las personas con un alto nivel de maestría personal viven en un continuo modo de aprendizaje…Pero la maestría personal no es algo que posees. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida.”

Así que todos sabemos lo que debemos hacer. Ahora se trata de hacer lo que sabemos. Líderes: estructuren su desarrollo, coaching y retroalimentación para ayudar a todos en su equipo a ser brillantes en los fundamentos. Es una formula simple para un equipo triunfador, e incluso como todos sabemos, las cosas simples no siempre son las más sencillas.

“Nunca subestimes el poder de la simplicidad.” – Robin Sharma

Una mirada serena. Todo tu corazón. No podrás perder.

La vente, c’est facile… Vendre facilement est difficile

Dernièrement, un directeur des ventes m’a dit, “j’ai quelques représentants de très longues dates dans mon équipe. Que me recommandez-vous comme technique avancé de ventes? Négociations avancés, technique de questionnement ?

À mon avis, devenir meilleur dans les ventes n’est pas d’apprendre des techniques avancées. Écouter c’est écouter. La négociation, c’est la négociation. Poser des questions, c’est poser des questions. C’est la façon dont vous le faites qui détermine comment vous êtes avancé. C’est de la pratique, fait souvent, avec un coach, tout en focusant à être meilleur sur les bases. Un exemple est quand vous regardez une équipe de sport professionnel se réchauffer devant la foule avant que le match commence. Autant les nouveaux que les vétérans se réchauffent ensemble en faisant les même technique de base et ce, à répétition. Vous ne voyez pas les vétérans se réchauffer avec des techniques avancées et les nouveaux faires des techniques de bases.

Pour vous améliorer, vous devez perfectionner vos compétences de base : la préparation d’un appel, la qualification de l’opportunité, la fermeture de l’appel. Vous devenez meilleur en connaissant et en pratiquant les bases de la recommandation, de la présentation, de la gestion de la résistance, la fermeture d’une vente et les suivis. Il y a une différence entre la compréhension des bases et appliquer les bases.

La vente c’est une science et un art à la fois. Ce que vous faites – les bases, les processus – c’est la science. L’art c’est votre façon de le faire, avec vos couleurs.   Certaines personnes posent des questions comme si c’était un interrogatoire. D’autres tourne-le tout comme une belle conversation productive. Appliquer les bases de façon artistique rends les compétences de bases, avancées. La science et l’art devient un métier… et votre métier est la vente.

Il y a des gens qui parlent de ventes complexes. Il n’y a pas de complexité dans la vente. Il y a des gens complexes dans un environnement de vente. Que vous appeliez le tout de la vente stratégique, de la vente consultative, de la vente collaborative, ou de la vente orienté client, la vente c’est la vente. C’est de faire de la prospection, d’engager le client, de qualifier le client. C’est créer de la valeur, rester ouvert et être réaliste. C’est le quotient intellectuel et l’intelligence émotionnelle tissé ensemble.

Au lieu de chercher des techniques de ventes avancées pour des gens d’expériences, les gestionnaires de ventes devraient aider leurs équipes à maitriser les bases. Maitriser ne veut pas dire dominer. Cela veut dire être efficace. Lorsque vous êtes efficace, vous êtes un expert. Peter Senge dans le livre The Fifth Discipline dit : « Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle partagent plusieurs caractéristiques de base. Ils ont un sens particulier des buts qui se cache derrière leurs visions et leurs objectifs. Pour une telle personne, une vision est un appel à l’action plutôt que simplement une bonne idée. Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle vivent dans un mode d’apprentissage continu. Mais la maîtrise personnelle n’est pas quelque chose que vous possédez. C’est un processus et une discipline permanente»

Nous savons donc tous ce qu’il faut faire. Maintenant, il faut mettre en application ce que nous savons. Gestionnaires : Structurer votre développement, le coaching et la rétroaction pour aider votre équipe à devenir brillants sur les bases. C’est une formule simple pour une équipe gagnante, mais comme nous le savons tous, les choses simples ne sont pas toujours les choses les plus faciles.

« Ne jamais négliger la puissance de la simplicité » – Robin Sharma