We’ve all met them, or gone to school with them, or worked with them, or hung out with them, or maybe even lived with them: people who think they know everything.

These are individuals who were taught at a very young age that you only win by being the smartest or the most talented.  They believe that their IQ is the only ticket they need on the train to success. So their intelligence or talent becomes their identity, and they are reluctant to do anything that takes away from that. Like admitting they don’t know something, or taking on a new challenge when success isn’t guaranteed. They seek situations – and feedback – that affirm their knowledge and allow them to prove themselves.

But here’s the thing. Your IQ alone may help you while you’re in school. It will help you figure out how to be smart and clever in the strategy of taking tests, and in achieving the highest grades. Once you move beyond that, however, you will need more than just your IQ to succeed. You will need an attitude of ICAN.

In her extensive research on achievement and success, Stanford University psychologist Carol Dweck discovered that people tend to have one of two mindsets – either a fixed mindset or a growth mindset. People with a fixed mindset believe that their basic qualities, like intelligence or talent (their IQ) are fixed traits. They were born with a certain amount of smarts or talent and don’t need to do anything to further develop them. IQ – not effort – will propel them to success.

People with a growth mindset, on the other hand, believe that their intelligence and talent are just a starting point; that these abilities can be further developed through hard work and dedication. Dweck found that the most successful people have a growth mindset (what I like to call the ICAN) giving them a love of learning and a resilience that helps them achieve great things.

People with ICAN seek out new challenges and different ways to improve themselves. They aren’t afraid of failure, or to admit they don’t know something. They solicit honest feedback that will help them get better at what they do.  They realize, “I am in school every day.”  They acknowledge that they are stupid in many areas, because none of us knows everything about everything.  When you have ICAN you know that working together is better, and you know how to work together.  Those who rely solely on their IQ think they can do it all alone.

The old saying, “work smarter not harder” is just that, an old saying.  Today we are asked to work differently, and work together. That’s the new frontier.  We have to be brain smart AND heart smart. The only way we grow is to explore, expose and exploit our differences and be helpful to one another.

“Do not judge me by my successes, judge me by how many times I fell down and got back up again.” – Nelson Mandela

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Una Actitud de “Puedo Hacerlo” es más Importante que un IQ

Todos nosotros los hemos conocido, o ido a la escuela o trabajado con ellos, o convivido e incluso vivido con ellos: personas que piensan que lo saben todo.

Estos son los individuos a los que enseñaron desde muy pequeños que la única forma de ganar es siempre siendo el más inteligente o más talentoso. Ellos creen que su IQ es el único boleto que necesitan para abordar el tren del éxito. Así que su inteligencia o talento se convierte en su identidad, y se niegan a hacer algo que los desvié de ella. Tal como admitir que desconocen algo o asumir un nuevo desafío cuando el éxito no está garantizado. Buscan situaciones – y retroalimentación – que afirmen su conocimiento y les permitan probarse a sí mismos.

Pero ésta es la situación. Tu IQ por sí sólo puede ayudarte cuando estás en la escuela. Te ayudará a comprender como ser hábil e inteligente en la estrategia para responder exámenes y obtener las calificaciones más altas. Sin embargo, una vez que vayas más allá, necesitarás algo más que tu IQ para tener éxito. Vas a necesitar una actitud de “puedo hacerlo”.

En su amplia investigación sobre logro y éxito. La psicóloga de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, descubrió que las personas tienden a tener una de dos tipos de mentalidades – fija o de crecimiento. Aquellos con el primer tipo consideran que sus cualidades básicas, tales como la inteligencia o el talento (su IQ) son rasgos establecidos. Nacieron con una cierta cantidad de inteligencia o talento y no necesitan hacer nada más para desarrollarla. Su IQ – y no el esfuerzo – los impulsará hacia el éxito.

Por otra parte, las personas con el segundo tipo creen que su inteligencia y talento sólo constituyen un punto de salida; que éstas capacidades pueden desarrollarse aún más a través del trabajo arduo y la dedicación. Dweck encontró que las personas más exitosas poseen una mentalidad de crecimiento (lo que yo llamo una actitud de “puedo hacerlo”) brindándoles un amor por aprender y una capacidad de adaptación que les ayuda a alcanzar grandes cosas.

Las personas con actitud de “puedo hacerlo” buscan nuevos desafíos y diferentes formas para mejorar por sí mismos. No le temen al fracaso, o a admitir que desconocen algo. Ellos solicitan una retroalimentación honesta que les ayude a mejorar lo que hacen. Se percatan que “están en la escuela cada día”. Reconocen que son ignorantes en muchas áreas, debido a que ninguno de nosotros conoce todo acerca de todo. Con este tipo de actitud saben que es mejor trabajar juntos y saben cómo hacerlo. Aquellos que confían únicamente en su IQ piensan que todo lo pueden hacer solos.

El viejo refrán que dice, “trabaja inteligentemente no más arduamente” es únicamente eso, un viejo refrán. Hoy debemos preguntarnos como trabajar de forma diferente y juntos. Esa es la nueva frontera. Debemos ser inteligentes de mente y de corazón. La única forma de crecer es explorar, exponer y explotar nuestras diferencias y ser útiles para los demás.

“No me juzgues por mi éxito, júzgame por el número de veces que he caído y me he levantado nuevamente.” – Nelson Mandela

In the Lumina work I do with teams, leaders and individuals, we look at 24 personality traits. These are traits that are a part of everyone’s personality. Traits like “logical,” “cautious,” “spontaneous,” “sociable,” and others.  We each have all of these traits, but to different degrees, which makes us the complex, unique individuals we are.

This is the third in a series of articles about those 24 traits – what they mean, what they look like, how to tune them up or tune them down, and how to recognize and adapt to them in others.

This time, let’s talk about “Intimate.”

Definition
The dictionary defines “intimate” as characterized by or involving warm friendship or a personally close or familiar association or feeling. The term is associated with one-on-one conversations as opposed to large group meetings; with situations where individuals may share their innermost thoughts and feelings; and where there’s a sense of trust and confidentiality.

How you display Intimate
Individuals who are high in the trait Intimate prefer to socialize in smaller groups, and tend to have several close-knit, small circles of friends. Their dinner parties are more likely to be for 6 rather than 20. This allows for deeper, more personal conversations and the opportunity to engage in a more meaningful way with everyone, versus having only surface conversations with most.

In the workplace, someone high in intimacy typically gravitates toward one-on-one conversations whenever possible. This provides the opportunity to get a few layers deep into the topic and, for example, pursue the “5 Whys,” a questioning technique that aids in drilling down to the root of a problem. They enter the conversation listening first, asking questions to learn more, and then sharing their comments or feedback. Their question to statement ratio is balanced, and they remain engaged in the conversation throughout. Staying engaged in the conversation is where the connection takes place. The more interested you are, the more interesting you become.

Intimate is an important trait in sales, because listening first helps us diagnose before we prescribe. Too often in sales we focus on becoming a dynamic presenter. I suggest that you strive to become a dynamic listener instead. If you want to be treated as a consultant rather than a vendor, become a better listener. You never hear a client say they’re not moving forward because “you listened too much.” You may talk your way out of a sale, but you can’t listen your way out of a sale.

Under stress, intimate becomes “passive,” accepting or allowing what others do without active response or resistance.  This is what we at Lumina call the “overextended” persona. Now the person appears to be listening, but stress is holding them back from taking a position. They don’t want to disagree with anyone, and they don’t want to make a decision. They are merely placating. And that can be offensive.

Techniques to tune up or tune down Intimate
One of the best ways to tune up the trait Intimate is to become a better listener. An article in the Wall Street Journal – How Well Are You Listening – provides 5 steps for listening well.

1. Pay attention to signals that the other person needs to talk
2. Let them disclose the issue
3. Encourage them to elaborate (ask questions)
4. Paraphrase to confirm that you understood
5. Continue asking questions and listening to collaborate on possible solutions

I would add to this that to listen well you need to be fully engaged. That means putting away your cellphone, which may not be a distraction to you, and yet is a huge distractor when someone is trying to have an intimate conversation with you. Over the holidays, I was at a small dinner party and one person at the table was disengaged in the conversation for 10 minutes while interacting with their cellphone. Each time there was a lull in the conversation they would go back to their phone. Even if you are not on your phone, the fact that it vibrates or lights up periodically is distracting to others. Keep it in your pocket or your purse. If you need it to be immediately accessible because of some emergency, let others know.

Tuning intimate down to avoid the overextended behaviors comes with self-awareness. Understanding stress triggers, and how they impact your behaviors (your overextended persona) is an important factor in personal development. With this knowledge, you can proactively adjust your behavior to bring about more positive outcomes.

Understanding and connecting with others
To connect with others who are high in the trait Intimate, slow down – take time to engage with them and to really listen. Speak up authentically – after listening well, share your thoughts and ideas. Tell the truth. Always. And meet people where they need to be met.

“The word ‘listen’ contains the same letters as the word ‘silent’.” – Alfred Brendel

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Escuchar Primero, Hablar Después – Comprender la “Cercanía”

En el trabajo de Lumina que llevo a cabo con equipos, líderes e individuos, identificamos 24 rasgos que forman parte de la personalidad de cualquiera. Rasgos como “lógico,” precavido,” espontáneo,” sociable” y otros. Todos los poseemos, pero en diferentes grados, lo que nos convierte en los individuos únicos y complejos que somos.

Éste es el tercero de una serie de artículos sobre dichos rasgos – lo que significan, cómo se ven, la forma de ajustarlos hacia arriba o abajo y la manera de reconocerlos y adaptarnos a ellos en otros.

Esta vez, vamos a conversar sobre la “Cercanía.”

Definición
El diccionario define la “cercanía” como caracterizada por o involucrando una cálida amistad o una estrecha asociación o sentimiento personal o familiar. El término es empleado en conversaciones uno-a-uno en lugar de grandes reuniones grupales; en situaciones donde los individuos pueden compartir sus pensamientos y sentimientos más íntimos; en donde existe un sentido de confianza y confidencialidad.

Cómo demostrar cercanía
Los individuos con un elevado rasgo de cercanía prefieren socializar en grupos reducidos, y tienden a tener varios pequeños y estrechos círculos de amigos. Sus compromisos sociales probablemente son de 6 personas y no de 20. Ello les permite sostener conversaciones personales más profundas y la oportunidad de involucrarse con todos de una forma más significativa en lugar de mantener únicamente conversaciones superficiales con la mayoría.

En el trabajo, alguien con una elevada cercanía típicamente gravita, siempre que es posible, hacia conversaciones uno-a-uno. Ello proporciona la oportunidad de profundizar varias capas en un tema y, por ejemplo, emplear la técnica de investigación de los “5 por qué” para encontrar la raíz de un problema. Entran en las conversaciones escuchando primero, realizando preguntas para aprender más, y luego compartiendo sus comentarios y retroalimentación. Su relación entre preguntas y afirmaciones es balanceada y permanecen involucrados a lo largo de toda la conversación, lo que les permite establecer una conexión. Mientras más interesado te muestras, más interesante te conviertes.

La cercanía es un importante rasgo en ventas, ya que escuchar primero nos ayuda a diagnosticar antes de prescribir. A menudo en las ventas nos enfocamos en ser un presentador dinámico. Sugiero que en lugar de ello te esfuerces por convertirte en un oyente dinámico. Si quieres ser tratado como un consultor en lugar de un vendedor, conviértete en un mejor oyente. Nunca vas a oír a un cliente decir que no desea seguir adelante contigo debido a que “lo escuchas demasiado.”  Todo lo que dices te puede sacar de una venta, pero difícilmente todo lo que escuchas te sacará de ella.

Bajo estrés, la cercanía puede convertirse en “pasiva,” aceptando o permitiendo lo que otros hacen sin una respuesta o resistencia activa. Esto es lo que llamamos una persona “sobre-extendida.” Ahora la persona aparenta estar escuchando, pero el estrés le impide asumir una posición. No quieren estar en desacuerdo con nadie y no desean tomar una decisión. Son simplemente apaciguadores. Y ello puede resultar ofensivo.

Técnicas para ajustar la cercanía hacia arriba o hacia abajo:
Una de las mejores formas para ajustar la cercanía hacia arriba es convertirse en un mejor oyente. Un artículo publicado en el Wall Street Journal – Qué Tan Bueno Eres Escuchando – proporciona cinco pasos para mejorar tu escucha.

1. Pon atención a las señales de que la otra persona necesita hablar
2. Permíteles revelar el tema
3. Aliéntalos a profundizar el tema (realiza preguntas)
4. Parafrasea para comunicar que has comprendido
5. Continúa realizando preguntas y escuchando para colaborar en posibles soluciones

Me gustaría agregar que para escuchar bien necesitas estar involucrado completamente. Ello significa guardar tu celular, el cual puede no ser una gran distracción para ti, pero puede serlo para alguien que quiere mantener una conversación cercana contigo. Durante las vacaciones, asistí a una pequeña reunión social y uno de los asistentes estuvo ausente de la conversación durante 10 minutos mientras interactuaba con su celular. Cada vez que la conversación se apaciguaba él regresaba a su teléfono. Incluso si no lo estás utilizando, el hecho de que el celular se ilumine o vibre periódicamente puede resultar una distracción para otros. Mantén el teléfono en tu bolsillo o dentro de tu bolsa. Si necesitas mantenerlo accesible inmediatamente debido a alguna emergencia, permite que los demás lo sepan.

Ajustar la cercanía hacia abajo para evitar conductas sobre-extendidas viene con la conciencia de uno mismo. Comprender aquello que dispara el estrés, y la forma en que éste impacta tus conductas (tu persona sobre-extendida) es un importante factor en tu desarrollo personal. Con este conocimiento, puedes ajustar proactivamente tu conducta para generar resultados más positivos.

Entendiendo y relacionándote con otros
Para relacionarte con otros con un elevado rasgo de cercanía, disminuye tu ritmo – toma el tiempo para involucrarte con ellos y escucharlos realmente. Di honestamente lo que piensas – después de escuchar cuidadosamente, comparte tus pensamientos e ideas. Habla con la verdad. Siempre. Y encuentra a las personas donde ellas necesitan ser encontradas.

As we reach the end of the year and start to plan for the new one, it’s the perfect time for you to ensure that you are in respectful alignment with your clients by conducting a business review.  Schedule some time for an open, honest dialogue around the question, “How are we doing?” It’s important to be thinking alike as you think ahead. Reflect on these three areas: relationship, results, and how to proceed forward together next year.

Relationship. A business review with your client opens the door for an interactive exchange on how the relationship is going so far – from both the client’s perspective and your perspective. Issues can be surfaced, discussed and resolved. It’s also an opportunity to highlight and discuss the value that is being created by the relationship. If things are going well it sets the stage for a conversation about expanding the relationship. If not, if gives you the opportunity to determine what you need to do to fix it so you can then have that conversation.

Results. Review the success metrics that brought you together and how your solution is helping them achieve their goals and solve their challenges. Did you meet, exceed or miss the mark? If the latter, what are you going to do to get back on track?

Moving forward. When your client is in business planning mode is the best time to have the conversation about how you will move forward together. Use this as an opportunity to better understand what is happening with their business. How is next year going to be similar to this year and how will it be different?  What value can you provide to help them meet their goals, solve their challenges and satisfy their needs for the next year?

The discipline of a business review should be part of every relationship. It gives you the opportunity to reflect on where you’ve been and plan for where you’re going. The review itself doesn’t have to be formal, but the process should be. Build it into your proposals. State that on a particular date you will meet to assess the relationship, results, and how you will move forward.

To keep aligned with your clients’ goals, challenges and needs you’ve got to periodically check in. This allows you to assess, adapt and adjust as necessary to maintain that alignment, and will result in deepening those relationships. I have been married for 21 years now, and the simple act of me asking my spouse “how are we doing?” does more for our relationship than I thought. Having a review lets the other party in the relationship know you care, and that you care enough to stick around and ask “how are we doing?”

Do you have business reviews scheduled on the calendar with the clients you cannot afford to lose? If not, now is the time to pick up the phone and start scheduling.

The biggest challenge with the business review is that the process gets in the way of the purpose. The purpose is not to discuss revenue. The purpose is the relationship, the results. If we didn’t have the relationship, we wouldn’t get the results. Don’t let the process get in the way of the purpose. It’s not about being convenient. Convenience can’t dictate our behaviors. Purpose is to grow every facet of the relationship. The business review sets the stage for more conversation that is insightful going forward. It’s about having a shared approach, a shared mission, and a shared relationship.

Merry Christmas from BrunelGroup, we are grateful, we are proud and we are excited!

Clear eyes, full heart, can’t lose,
Marcel

Cerrando el Ciclo – Tiempo para la Revisión de Negocios 2016

Mientras nos aproximamos al final del año y comenzamos a planear uno nuevo, es el tiempo perfecto para garantizar que te encuentras en respetuosa alineación con tus clientes al sostener una revisión de negocios. Programa algún tiempo con ellos para mantener un diálogo abierto y honesto alrededor de la pregunta, “¿cómo vamos?” Es importante que piensen de la misma forma a medida que piensan en el futuro. Reflexiona en las siguientes tres áreas: relación, resultados y cómo proceder hacia adelante y juntos el próximo año.

Relación. Una revisión de negocio con tu cliente abre la puerta para un intercambio interactivo sobre cómo va la relación hasta ahora – tanto desde la perspectiva del cliente como de la tuya. Los temas podrán aflorar para ser discutidos y resueltos. También es una oportunidad para resaltar y discutir el valor que está siendo creado por la relación. Si las cosas están funcionando bien te permitirá sentir las bases para conversar sobre la forma de expandir la relación. De lo contrario, te dará la oportunidad de determinar que es lo que necesitas soluciones para sostener posteriormente dicha conversación.

Resultados. Revisa las métricas de éxito que los reunieron y cómo tu solución le está ayudando a alcanzar sus metas y solucionar sus desafíos. ¿Alcanzaste, excediste o fallaste el objetivo? Si es esto último, ¿qué vas a hacer para retomar el camino correcto?

Seguir adelante. Cuando tu cliente está en modo de planificación de negocio este será el mejor momento para conversar sobre cómo van a seguir adelante juntos. Utiliza esto como una oportunidad para comprender mejor qué es lo que está sucediendo con su negocio. ¿Cómo será el próximo año similar a éste y cómo será diferente? ¿Qué valor le puedes proporcionar para ayudarle el año entrante a alcanzar sus metas, resolver sus desafíos y satisfacer sus necesidades?

La disciplina de una revisión de negocios debe formar parte de cualquier relación. Te brinda la oportunidad de reflexionar sobre dónde has estado y planear hacia adónde iras. La revisión por sí misma no requiere formalidad pero el proceso debe serlo. Inclúyelo dentro de tus propuestas. Establece que en una fecha determinada se van a reunir para evaluar la relación, resultados y cómo seguir adelante.

Para mantenerte alineado con las metas, desafíos y necesidades de tu cliente debes reportarte con él periódicamente. Ello te permitirá evaluar, adaptar y ajustar, de ser necesario, para mantener dicha alineación, y como consecuencia profundizar dicha relación. He estado casado por 21 años y el simple hecho de preguntarle a mi esposa “¿cómo vamos?” hace más por nuestra relación que lo que había pensado. Contar con una revisión permite que la otra parte involucrada en la relación sepa que te preocupa, y que te preocupa lo suficiente como para quedarte y preguntar “¿cómo vamos?”

¿Has programado revisiones de negocio con los clientes que no te puedes dar el lujo de perder? Si no es así, ahora es el momento para tomar el teléfono y comenzar a anotarlas en la agenda.

El mayor desafío con la revisión de negocio es que el proceso se interponga con el propósito. El propósito no es discutir ingresos. El propósito es la relación y los resultados. Si no tuvieras la relación, no obtendrías los resultados. No permitas que el proceso se interponga con el propósito. No se trata de ser conveniente. La conveniencia no puede dictar nuestras conductas. El propósito es crecer cada faceta de la relación. La revisión de negocio sienta las bases para futuras conversaciones más profundas. Se trata de tener un enfoque, una misión y una relación compartida.

Feliz Navidad les desea Brunel Group, ¡estamos agradecidos, orgullosos y emocionados!

“You get treated in life the way you teach people to treat you.” – Wayne Dyer

I often think of this quote when a sales professional shares with me about how they are treated by their client: “The client doesn’t return my calls.” “The client doesn’t pay on time.” “The client is always questioning, demanding, putting up constraints.” So how are you teaching your clients to treat you?

How your clients treat you is driven by how they regard you, and how they regard you is driven by how you behave.  We teach others how to treat us.  This is not an intellectual get…this is a behavioral get.

If your client regards you as a vendor, defined as “a person or company offering something for sale, especially a trader in the street, e.g., an ice cream vendor,” chances are they will treat you like a vendor, similar to the examples given above. A vendor is considered one among many. Selling something that meets needs. This is where we were in sales in the 70s and 80s. We’ve evolved beyond that. Yet some of us are still stuck in the vendor mentality. Do you ask clients, “What other vendors are you considering?” If so, that conveys that you regard yourself as a vendor, and that helps shape how the client will regard and treat you.  Please note that the word vendor isn’t bad, it’s just that it’s about transaction-based relationships and not relationship-based transactions.

Today, it’s about relationships. It’s about your conveying to the client that you have developed a thorough understanding of their business goals, challenges and needs. And that your focus is to partner with them to develop a strategy to achieve their goals, solve their challenges, and meet their needs.  Your intent during this whole process is to help advance the client’s interests and provide some help that really does help.  If you are going to win in life win with your intent not your ego.

Here are three things you can do to teach your client to regard and treat you as a partner and trusted advisor instead of a vendor.

1. Get in early on the client’s decision process by asking about and understanding their business goals, first and foremost. Then do your best work to understand their business challenges and needs. Let them know from the beginning that your number one objective is helping them achieve their goals.  Without knowing what the business goals are, you are unaware as to where the business challenges and needs come from.
2. Any time you say something, share something, or show something link it to their business goals and challenges. “You said you have these business goals, here’s how we can help…you have these business challenges, here is how we can help.”
3. Close the loop. Schedule a business review at 3 months or 6 months to discuss how you are doing in meeting their goals, challenges and needs. This is an opportunity for you to get into respectful alignment with your client to reflect on three areas: relationship, results and how to proceed forward together.

If you want to be an Olympic champion, you have to display Olympic champion type behaviors.  If you want to be a loving parent, son, daughter, uncle, or aunt you have to display loving parent, son, daughter, uncle, or aunt type behaviors.  You behave your way into a partnership because if I see you as a critical resource, I will treat you as a critical resource.  If you make creating value a habit, the client will make calling you a habit.  Seems so simple and yet it’s not so easy.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

– Marcel

Ciencia de Mente Empresarial: Vendedores y Asesores Confiables

“En la vida eres tratado de la forma en la que enseñas a las personas a tratarte.” – Wayne Dyer

A menudo pienso en esta frase cuando un profesional de ventas comparte conmigo cómo es tratado por su cliente: “El cliente no responde mis llamadas.” “El cliente no paga a tiempo.” “El cliente siempre está cuestionando, demandando, poniendo restricciones.” Así que, ¿cómo estás enseñando a tus clientes a tratarte?

La forma en la que tus clientes te tratan es impulsada por la forma en que te consideran, y la forma en que te consideran es impulsada por la forma en que te comportas. Enseñamos a otros la forma de tratarnos. Esto no es un logro intelectual, sino uno conductual.

Si tu cliente te considera como un vendedor, definido como “una persona o compañía ofreciendo algo a la venta, especialmente un comerciante en la calle como quien ofrece helados,” la probabilidad es que te van a tratar como un vendedor, similar al ejemplo mencionado. Un vendedor es considerado uno dentro de muchos. Vendiendo algo que satisface necesidades. Aquí es donde estábamos en las ventas durante las décadas de los 70s y 80s. Hemos evolucionado más allá de ello. Aunque algunos de nosotros aún estamos atorados en esa mentalidad de vendedores. Si le preguntas a los clientes, “¿qué otros vendedores está considerando?” entonces ello comunica que te consideras a ti mismo como un vendedor, y ello ayuda a moldear la forma en que el cliente te va a considerar y tratar. Favor de tomar en cuenta que la palabra vendedor no necesariamente es mala, sino que únicamente se trata de relaciones basadas en transacciones en lugar de transacciones basadas en relaciones.

Actualmente, se trata acerca de relaciones. De comunicar al cliente que has desarrollado una profunda comprensión sobre sus metas de negocio, desafíos y necesidades. Y que tu enfoque consiste en asociarte con ellos para desarrollar una estrategia que permita alcanzar sus metas, solucionar sus desafíos y satisfacer sus necesidades. Tu intención durante todo el proceso es ayudarlo a avanzar en sus intereses y proporcionarle alguna ayuda que realmente le ayude. Si vas a obtener un triunfo en la vida, asegúrate en lograrlo con tu intención y no con tu ego.

Aquí hay tres cosas que puedes enseñarle a tu cliente para que te considere y trate como un socio y asesor confiable y no como un vendedor.

1. Involúcrate lo antes posible en su proceso de decisión investigando y comprendiendo, lo antes posible y en primer lugar, cuáles son sus metas de negocio. Luego has tu mejor esfuerzo por entender sus desafíos y necesidades. Permite que sepa desde un inicio que tu objetivo número uno es ayudarle a alcanzar sus metas. Si desconoces cuáles, no podrás saber de donde provienen sus desafíos y necesidades.

2. Cada vez que digas, compartas o muestres algo, vincúlalo con sus metas de negocio y desafíos. “Comentó que tiene estas metas de negocios, esta es la forma en que puedo ayudarle…tiene estos desafíos de negocio, así es como puedo ayudarle.”

3. Cierra el ciclo. Programa una revisión del negocio dentro de 3 o 6 meses para discutir cómo le estás ayudando a satisfacer sus metas, desafíos y necesidades. Esta es una oportunidad para mantenerte en respetuosa alineación con tu cliente y reflexionar sobre tres áreas: relaciones, resultados y cómo avanzar juntos hacia delante.

Si quieres ser un campeón olímpico, debes mostrar el tipo de conductas de un campeón olímpico. Si quieres ser un familiar amoroso debes mostrar el tipo de conductas de un familiar amoroso. Si te comportas como un socio te voy a considerar como un recurso crítico y te voy a tratar de la misma forma. Si conviertes a la creación de valor en un hábito, el cliente convertirá comunicarse contigo en un hábito. Parece tan simple sin embargo no es algo tan sencillo.

It’s amazing how many times I hear sales professionals say things like, “I don’t get paid enough to regularly update the CRM.” Or complain that they don’t have enough time to make outbound calls. Updating the CRM and making outbound calls are basic sales requirements, covered by your base sales salary.

Base salary is defined as a “fixed amount of money paid to an employee by an employer in return for work performed.”  The expectation is that in return for your base salary you will perform 100% of your job requirements.  And yet if you don’t give me 100% during the month, I still have to pay you 100% of your base. How disappointed would you be if you only got a percentage of your base commensurate with the effort you put in?

I think many of us are taking our good friend the base salary for granted, and forgetting the part about “in return for work performed.”  We’re so focused sometimes on achieving the additional compensation not covered by base salary – bonuses, benefits, and commission – that we overlook the obligation to, well, “earn our keep.”

Remember that your base salary is paying you to:

• Properly transition accounts to other sales professionals
• Remain engaged with the client even when they’re not buying
• Get involved early and influence the client’s buying process
• Close the loop with colleagues by keeping them informed about the client
• Align the team around the client’s goals, challenges and needs
• Take a collaborative/go givers approach
• Protect, support and enhance client relationships and results
• Ensure that the handoff between sales and service is a good one
• Not behave as “who you are” but to behave as “better than who you are”

Your base salary is also paying you to do the things that are not natural, but are worthwhile. It may not be natural for you to go to a conference and network with people you don’t know, but it’s worthwhile. It may not be natural to routinely log information into the CRM, but it’s worthwhile. And it may not be natural for you to bring the entire team together to keep them in the loop, but it’s worthwhile.

“Continuous effort – not strength or intelligence – is the key to unlocking our potential.” – Winston Churchill

Clear eyes. Full heart. Can’t lose

-Marcel

¿Te has Ganado Recientemente tu Salario Base?

Es sorprendente con que frecuencia escucho a los profesionales de ventas decir cosas como, “No me pagan lo suficiente para actualizar periódicamente el CRM.” O se quejan de que no disponen del tiempo suficiente para efectuar llamadas. Actualizar el CRM y efectuar llamadas son requerimientos comerciales básicos, cubiertos por tu salario base.

El salario base se define como “una cantidad fija de dinero pagada a un empleado por un empleador a cambio del trabajo desempeñado.” La expectativa es que en respuesta para tu salario base deberás desempeñar al 100% tus requerimientos laborales. E incluso si no das el 100% durante el mes, el empleador aún tendrá que pagar el 100% de tu base. ¿Qué tan decepcionado te sentirías si tan solo recibieras un porcentaje de tu base proporcional al esfuerzo realizado?

Pienso que muchos de nosotros estamos dando por hecho a nuestro buen amigo el salario base, y olvidando la parte de  “a cambio del trabajo desempeñado.” En ocasiones estamos tan enfocados en alcanzar la compensación adicional no cubierta por nuestro salario base – bonos, beneficios y comisiones – que pasamos por alto la obligación de “ganar nuestro sustento.

Recuerda que tu salario base te está pagando para:

• Realizar una transición adecuada de cuentas a otros profesionales de ventas
• Permanecer involucrado con el cliente incluso cuando no esté comprando
• Involucrarte lo antes posible e influir en el proceso de compra del cliente
• Cerrar el ciclo con tus colegas al mantenerlos informados acerca del cliente
• Alinear al equipo alrededor de las metas, desafíos y necesidades del cliente
• Seguir un enfoque basado en la colaboración
• Proteger, apoyar y mejorar las relaciones con el cliente y los resultados
• Garantizar un buen cambio de estafeta entre ventas y servicio
• No comportarte “tal como eres” sino como “lo mejor que puedes ser”

Tu salario base también te está pagando para hacer cosas que no son naturales, pero que valen la pena. Tal vez no sea natural para ti acudir a una conferencia y relacionarte con personas que no conoces, pero vale la pena. Tal vez no sea natural ingresar rutinariamente información en el CRM, pero vale la pena. Y puede no ser natural para ti mantener informados a todos los integrantes del equipo, pero vale la pena.

 “El esfuerzo continuo – no la fortaleza o la inteligencia – es la llave para liberar el potencial.” – Winston Churchill

We’ve all heard of the 80-20 Rule, or Pareto Principle, which applies to many things in business and in life: 20% of your clients make up 80% of your revenue. You walk on 20% of your carpet 80% of the time.  Eighty percent of traffic jams happen on 20% of roads. You wear 20% of your clothes 80% of the time. Twenty percent of the company creates 80% of total revenue – in any industry.   There is conventional thinking and there is 80/20 thinking.

Productivity is input divided by output.  80/20 thinking applies to your behaviors in sales. Twenty percent of your behaviors (the vital few) give you 80% of your results.  Yet how many of us spend 80% of our time on the behaviors and activities (the trivial many) that waste time and don’t contribute to our goals?

So what are those vital few? Here are what I consider the five “gold standard” sales behaviors:

1. Being the best at diagnosing and qualifying. Don’t talk about solutions until you understand the client’s goals, challenges and needs. Ask the client: What are you trying to achieve? What do you see as some of the challenges in getting there? Ask about timing, budget, the decision process and other options they’re considering. If we could be more unique in our questions on the front end we may not have to be so unique in our pricing on the back end.
2. Being able to recommend an approach, a direction for what to do next. Make the call…move the ball.  Link your selling process to the client’s buying process.  Do your best work, and at the end of every sales call recommend an approach for what to do next or for what you see to be the solution.
3. Being able to prescribe a client-specific solution. As I always say, diagnose first, then prescribe. This is where you take what you learned in your diagnose/qualifying process (the client’s goals, challenges and needs) and link them directly to your recommended solution. For example:

• You shared with me that you have these goals…here is how this solution can help
• You stated that you have these challenges…here is how this solution can help
• You said you have these needs…here is how this solution can help

4. Create a smart, right recommendation that allows you to start small, learn fast and scale rapidly. Clients like options. Give them options, making sure that each choice is practical and doable, and aligns with both your capability and capacity.
5. Managing client resistance. If you’ve asked skillful and purposeful questions, clarified and confirmed what you heard in response, you should be fairly able to proactively manage any client misperceptions, skepticisms, or major concerns.
6. Negotiating and gaining client commitment. This is not just about the contract. A lot of negotiation happens early in the sales cycle when – if you ask the right questions – the negotiating process is set for a more collaborative outcome as you move through to the point of contract agreement.

Unfortunately, we don’t have standards of performance around diagnosing, recommending, prescribing, etc., so it’s up to sales leaders to be very clear about expectations for their people. Ignorance of standards of performance lies behind a great deal of incorrect self-assessment of competence (Dunning–Kruger effect).

The vital few behaviors for sales leaders are to help their sales professionals: 1) prepare for the call; 2) debrief the call; and 3) improve their behaviors by providing positive feedback through coaching.  Good feedback and bad feedback should be given in the same way.  The only way someone receives feedback in a positive way is if it is given in a positive way.  There is a lot of “doing” in sales. What I am asking from sales leaders is to put some standards around the vital few 20% “doing” activities for your sales team, which is going to give you 80% of your happiness/results/revenue, whatever the goal is.

“You can tell a man is clever by his answers. You can tell a man is wise by his questions.”  – Naguib Mahfouz

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Conductas de Venta: Lo Mucho Trivial vs. Lo Poco Vital

Todos hemos escuchado sobre la Regla 80-20, o Principio de Pareto, que aplica a muchas cosas en los negocios y en la vida: 20% de tus clientes generan 80% de tus ingresos. Caminas en el 20% de tu alfombra 80% del tiempo. Ochenta por ciento de los congestionamientos viales suceden en el 20% de las calles. Utilizas el 20% de tu ropa 80% del tiempo. Veinte por ciento de la compañía genera el 80% de los ingresos totales – en cualquier industria. Existe el pensamiento convencional y el pensamiento 80/20.

La productividad son las entradas divididas entre las salidas. El pensamiento 80/20 aplica a tus conductas de venta. Veinte por ciento de tus conductas (lo poco vital) te proporciona el 80% de tus resultados. Incluso, ¿cuántos de nosotros pasamos el 80% de nuestro tiempo en conductas y actividades (lo mucho trivial) que desperdician tiempo y no contribuyen a nuestras metas?

¿Así que cuáles son eso poco vital? Aquí están los que yo considero los cinco “estándares dorados” en conductas de venta:

1. Ser el mejor al diagnosticar y cualificar. No hables sobre soluciones hasta que comprendas las metas, desafíos y necesidades del cliente. Pregúntale: ¿Qué es lo que están intentando alcanzar? ¿Cuáles ven como algunos de los desafíos para llegar ahí? Pregunta acerca del tiempo, presupuesto, proceso de decisión y otras opciones que están considerando. Si desde un inicio pudiéramos ser más singulares en nuestras preguntas, no tendríamos por que terminar al final siendo singulares en nuestros precios.
2. Ser capaz de recomendar un enfoque, una dirección sobre qué hacer a continuación. Hacer la llamada…mover la pelota. Vincular tu proceso de venta al proceso de compra del cliente. Realiza tu mejor trabajo y al finalizar todas las entrevistas de venta recomienda un enfoque sobre qué hacer a continuación o lo que tú ves como la solución.
3. Ser capaz de prescribir una solución específica para el cliente. Como siempre digo, primero diagnóstica y luego prescribe. Aquí es a donde llevas todo lo que aprendiste durante tu proceso de diagnóstico/cualificación (las metas, desafíos y necesidades del cliente) y lo vinculas directamente como tu solución recomendada. Por ejemplo:

• Compartieron conmigo que tienen estas metas…así es como esta solución puede ayudarles
• Establecieron que tienen estos desafíos…así es como esta solución puede ayudarles
• Comentaron que tienen estas necesidades…así es como esta solución puede ayudarles

4. Crear una recomendación inteligente y correcta que te permita comenzar poco a poco, aprender rápido y escalar rápidamente. A los clientes les gustan las opciones así que proporciónales algunas, asegurándote que cada una de ellas sea práctica y factible y esté alineada tanto con tu potencial como tu capacidad.
5. Manejar la resistencia del cliente. Si realizaste preguntas hábiles e intencionadas y clarificaste y confirmaste lo que escuchaste como respuesta, debes ser razonablemente capaz para manejar pro activamente cualquier malentendido, escepticismo o inquietud del cliente.
6. Negociar y obtener el compromiso del cliente. Esto no es sólo acerca del contrato. Mucha de la negociación sucede en las primeras etapas del ciclo de ventas cuando –si formulas las preguntas correctas – se establece el proceso de negociación para un resultado de mayor colaboración a medida que te muevas hacia el punto del acuerdo contractual.

Desafortunadamente, no contamos con estándares de desempeño para diagnosticar, recomendar, prescribir, etc., así que depende de los líderes de ventas ser muy claros sobre las expectativas para su gente. Ignorar estándares de desempeño yace en gran medida detrás de una incorrecta auto evaluación de competencia (efecto Dunning-Kruger).

Las pocas conductas vitales para los líderes consisten en ayudar a los profesionales de ventas a: 1) prepararse para la entrevista; 2) revisar la entrevista; y 3) mejorar sus conductas proporcionando una retroalimentación positiva mediante el coaching. Una buena o mala retroalimentación se proporciona de la misma forma. La única manera en la que alguien puede recibir retroalimentación de forma positiva es si ésta se proporciona de forma positiva. Hay mucho de “hacer” en las ventas. Lo que pido a los líderes de ventas es que incorporen a sus equipos algunos estándares en el 20% de actividades poco vitales que deben “hacer”, lo que les brindará un 80% de felicidad/resultados/ingresos, o dependiendo de cuál sea su meta.

 “Puedes saber si un hombre es inteligente por sus respuestas. Puedes saber si un hombre es sabio por sus preguntas.”  – Naguib Mahfouz

In the professional development work I do with sales teams and sales leadership, I often hear statements like these from sales professionals:  “I’m trying to spend time with my client to strengthen and expand the relationship, but my boss wants me to spend time creating yet another version of the forecast.”  “I don’t feel like I’m getting enough coaching from my manager.  The first thing he asks when we meet is: What have you got in the pipeline? Not, how are you doing, what can I help with?”

Sales managers see it another way: “I get so frustrated when I look at our CRM for a status and the data isn’t current, complete, or correct.” “It’s nearly quarter end and we’re not hitting our targets, we’re going to have to cut back on travel.”

This, my friends, is what I call a selling philosophical misalignment. The sales professional wants to focus on the client and the relationship; the manager is focused on revenue.  Sales professionals want to be ‘sharpened up’ through coaching and leadership support, but feel like they’re being “sweat down” when they don’t consistently enter data that is rarely followed up on anyway.

A selling philosophical misalignment is similar to when the tires on your vehicle are out of alignment. You may still be moving forward, but it’s much harder to get where you’re going. And just like with your vehicle, you need to quickly fix the problem and get back into alignment.

One way to get back into alignment is to remember that the sales professional is in charge of client satisfaction. The sales leader is responsible for employee satisfaction. To the degree that the employee is satisfied, they will help create loyal, satisfied customers, which will lead to revenue. Sales leaders, your role is to grow people and grow revenue, in that order.

One other thing we need to be mindful of is that the “R” in CRM is for relationship.  CRM = Customer Relationship Management. The more we know about the client, and the more we understand about their goals, challenges and needs, the more we can link and leverage that working relationship. But here is the challenge…if you don’t have the skills to get the insight needed from the client – their goals, challenges, needs, current solutions, budget, decision cycle, etc. – then your time and effort at the CRM really is wasted. Garbage in, garbage out. CRM is a strategic tool. And sales managers must coach their sales professionals to “sharpen up” not “sweat down” on best ways to leverage the tool to grow the client relationships and, as a result, grow revenue. The reason this is so important is because relationships are the leading indicator of revenue. You want to grow revenue by 20%…you have to grow relationships by 20%.

In closing, a philosophical misalignment is when what we are feeling on the inside is not in alignment what is happening on the outside.  Our feelings are a feedback mechanism to if we are on or off track, so here is to being truthful as to what we are feeling on the inside and making that come to life on the outside.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

¿Qué es una Desalineación Comercial Filosófica?

En el trabajo de desarrollo profesional que llevo a cabo con equipos y líderes comerciales a menudo escucho comentarios como: “Estoy intentando pasar tiempo con mi cliente para fortalecer y expandir la relación, pero mi jefe quiere que lo destine a crear una nueva versión del pronóstico de ventas.” “No siento que esté recibiendo suficiente coaching de mi gerente. Lo primero que me pregunta cuando nos reunimos es: ¿ya lo incluiste dentro de tus oportunidades de venta? En lugar de ¿cómo estás?, ¿con qué te puedo ayudar?”

Los gerentes de ventas lo ven de otra forma: “Me siento tan frustrado cuando investigo el estado de una oportunidad dentro del CRM y los datos no están, actualizados, completos o correctos.” “Es casi el final del trimestre y no están alcanzando las metas por lo vamos a tener que reducir los viajes.”

Esto, mis amigos es lo que yo llamo una desalineación comercial filosófica. El profesional de ventas quiere enfocarse en el cliente y la relación; el gerente está enfocado en los ingresos. Los vendedores quieren “perfeccionarse” a través del coaching y el apoyo gerencial, pero sienten que es “desgastante” cuando no ingresan consistentemente datos a los que de todos modos rara vez se les da seguimiento.

Una desalineación comercial filosófica es similar a cuando los neumáticos de tu vehículo están desalineados. Todavía puedes seguir avanzando, pero es mucho más complicado llegar a donde quieres ir. Y tal y como sucede con tu automóvil, debes resolver rápidamente el problema para regresar a la alineación.

Una forma de regresar a la alineación es recordar que el profesional de ventas es responsable por la satisfacción del cliente. El líder comercial es responsable por la satisfacción del empleado. El grado en que el empleado se encuentre satisfecho le permitirá ayudar a crear clientes leales y satisfechos, lo que llevará a los ingresos. El papel de los gerentes comerciales es crecer a las personas y a los ingresos, exactamente en ese orden.

Otra cosa sobre la que necesitamos estar conscientes es que la “R” dentro de CRM significa relaciones. CRM = Administración de Relaciones con Clientes. Mientras más conozcamos acerca del cliente, y más entendamos sus metas, desafíos y necesidades, más vamos a poder vincular y apalancar dicha relación de trabajo. Pero aquí está el reto…si careces de las habilidades para obtener el insight necesario del cliente – sus metas, desafíos, necesidades, soluciones actuales, presupuesto, proceso de decisión, etc. – entonces tu tiempo y esfuerzo con el CRM realmente será un desperdicio. Basura entra, basura sale. El CRM es una herramienta estratégica. Y los gerentes comerciales deben brindar coaching a los profesionales de ventas para “perfeccionar” y no “desgastar” las mejores formas de sacar el mayor provecho de la herramienta para crecer las relaciones con el cliente, y como resultado, incrementar los ingresos. El motivo por el cual esto es tan importante es que las relaciones son el indicador anticipado de los ingresos. Si quieres incrementar los ingresos en un 20%…debes crecer las relaciones en un 20%.

Para concluir, una desalineación filosófica es cuando lo que estamos sintiendo internamente no se encuentra en alineación con lo que está sucediendo en el exterior. Nuestros sentimientos también son un mecanismo de retroalimentación para saber si nos encontramos o no en el camino correcto, así que debemos ser sinceros con lo que sentimos internamente para hacer que cobre vida en el exterior.

Una mirada clara. Un corazón completo. No podrán perder.

The word collaboration did not enter into the working world’s vocabulary until around 1997.  Almost 20 years later the cover page on the January-February Harvard Business Review issue says, “Collaborative Overload.”  Likewise, there was a time, also not all that long ago, when “emotion” didn’t enter into workplace conversations. At least not in a positive way.  Leaders managed actions, not emotions. Technical, financial, and other “hard skills” were more valued and nurtured than the “soft skills” like empathy, collaboration and being people-focused. IQ was king.

Things began to change in 1990 when Peter Salovey and John D. Mayer first leveraged the term “emotional intelligence” in an academic paper. Daniel Goleman picked up on their research and concluded that it’s not cognitive intelligence (IQ) that guarantees business success; it’s emotional intelligence (EQ).

Someone with a high EQ is able to:

• Understand their own emotional bright spots & blind spots
• Tune their emotions up or down according to the situation
• Make smart, successful, and healthy decisions while managing their emotions
• Help others with their emotions and decision making

These characteristics are extremely important in what has evolved into our “emotion economy.”

Our work today is not just about actions, it’s about interactions – with our clients, with our support team, with our sales team, with our leader, and with our broader networks. As such, it’s important that we develop self-awareness, that we learn to recognize emotional triggers in others, and that we develop our ability to either avoid or adapt to those triggers. We are emotional beings. In fact, some research shows that decisions are made primarily on emotion (98%) versus logic (2%).

Influencing behavior and impacting results in an emotion economy requires a heightened sensitivity to always remembering that it is much harder to solve emotional problems with logic. For example, when we are in a client conversation we may talk about the benefits of a product (logic). What if we talked instead about the long term consequences of not doing something now – the “loss” (emotion)?  People hate to lose.  The ego hates to lose.  Moving from logic to helping them visualize the impact of inaction can be powerful.

Remember that we are in the business of influencing. That means we must partner with our clients by engaging with empathy, by listening with reflective understanding, and by working with them to co-create optimal results.  We need to be both heart-smart and brain-smart – linking EQ and IQ.

Selling in an emotion economy is less about what you do for the client, and more about what you do with the client. It’s not about reacting to their needs, it’s about creating value linked to their goals.

It’s about speaking partner words rather than vendor words, such as: leveraging people, not using people; sharing with the client, not talking to the client; achieving their goals, not winning the business; gaining insight about the client, not just having information about the client. It’s about being a salesperson behaving like a consultant, not a salesperson behaving like a salesperson.

The success of a career can be vastly attributed to one’s emotional intelligence (EQ).  Developing the skills and strategies to empathize and negotiate with clients and colleagues can be a far greater asset than our intelligence (IQ) in cultivating long-term interdependent relationships.

My highest hope for everyone who reads this blog is to better understand how close the gap is between the “ideal you” and the “real you” when it comes to your EQ.  May everybody become the person that they want to be, and not have anyone tell you who that person is.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Influyendo el Proceso de Compra en una Economía Emocional

La palabra colaboración no entró en el vocabulario del mundo laboral sino hasta casi 1997. Unos 20 años después la portada de enero-febrero de la edición de Harvard Business Review se tituló, “Sobrecarga de Colaboración.” Igualmente, hubo un tiempo, tampoco no hace mucho, en el que la “emoción” no aparecía en las conversaciones en los lugares de trabajo. Al menos no de una forma positiva. Los líderes administraban acciones, no emociones. Lo técnico, financiero y otras habilidades “duras”  eran más valoradas y promovidas que las “suaves” como empatía, colaboración y enfocarse en las personas. El coeficiente intelectual era el rey.

Las cosas comenzaron a cambiar en 1990 cuando Peter Salovney y John D. Mayer comenzaron a emplear el término “inteligencia emocional” en un trabajo académico. Daniel Goleman continuó con dicha investigación y concluyó que no es la inteligencia cognitiva la que garantiza el éxito en los negocios sino la emocional.

Alguien con una elevada inteligencia emocional es capaz de:

• Comprender sus propios puntos emocionales sobresalientes y ciegos
• Afinar sus emociones hacia arriba o hacia abajo de acuerdo a la situación
• Tomar decisiones inteligentes, saludables y exitosas mediante el manejo de sus emociones
• Ayudar a otros con sus emociones y toma de decisiones

Estas características son extremadamente importantes en la actual evolución hacia nuestra “economía emocional.”

Nuestro trabajo hoy en día no solo es acerca de acciones, sino de interacciones – con nuestros clientes, nuestros equipos de soporte y ventas, nuestro líder y nuestras más amplias redes. Por definición, es importante que desarrollemos conciencia de nosotros mismos, que aprendamos a reconocer detonantes emocionales en otros, y que mejoremos nuestra capacidad ya sea para evadir o adaptarnos a dichos detonantes. Somos seres emocionales. De hecho, algunas investigaciones demuestran que las decisiones se efectúan principalmente basadas en la emoción (98%) y no en la lógica (2%).

Influir en la conducta e impactar en los resultados en una economía emocional requiere una elevada sensibilidad para recordar siempre que es mucho más complicado resolver problemas emocionales utilizando la lógica. Por ejemplo, cuando estamos en una conversación con un cliente podemos hablar sobre los beneficios de un producto (lógica). ¿Qué tal si en lugar de ello conversamos sobre las consecuencias a largo plazo de no hacer algo ahora – la “pérdida” (emoción)? Las personas odian perder. El ego odia perder. Moverse de la lógica para ayudarles a visualizar el impacto de la inacción puede ser poderoso.

Recuerda que estamos en el negocio de la influencia. Ello significa que debemos asociarnos con nuestros clientes involucrándonos con empatía, escuchando mediante la comprensión reflexiva y trabajando con ellos para crear conjuntamente resultados óptimos. Necesitamos ser inteligentes tanto con el corazón como con la mente – vinculando la inteligencia emocional con la intelectual.

Vender en una economía emocional es menos sobre aquello que haces para el cliente y más sobre aquello que haces con el cliente. No se trata de reaccionar a sus necesidades sino de crear valor vinculado con sus metas. Se trata de emplear palabras de socio y no de vendedor, tales como; apalancar y no utilizar a las personas, compartir con el cliente y no conversar con él, alcanzar sus metas, no ganar el negocio; obtener insight sobre el cliente y no únicamente contar con información de él. Se trata de ser un vendedor comportándose como un consultor, no un vendedor comportándose como vendedor.

El éxito de una carrera puede ser atribuido en gran medida a la propia inteligencia emocional. Desarrollar las habilidades y estrategias para ser empático y negociar con clientes y colegas puede ser un activo mucho más importante que nuestra inteligencia intelectual para cultivar relaciones interdependientes a largo plazo.

Mi mayor esperanza para todos aquellos que lean este blog es que puedan comprender mejor lo estrecho que es el espacio entre su “yo ideal” y su “yo real” cuando se trata de inteligencia emocional. Ojala y todos puedan convertirse en la persona que desean llegar a ser, y que nadie les diga quién es esa persona.

Una mirada clara. Un corazón completo. No podrán perder.

Influencer le processus d’achat dans une économie émotionnelle

Le mot “collaboration” est entré dans le vocabulaire de travail seulement autour de 1997.  Près de 20 ans plus tard, la première page du Harvard Business Review de Janvier-février dit « Collaborative overload ».    Il n’y a pas très longtemps le mot « Émotion » est entrée dans le vocabulaire de travail mais par le côté négatif.  Les gestionnaires géraient des actions, pas des émotions. Les compétences techniques, financières étaient valorisé comparés aux compétences émotionnelle tel que l’empathie, la collaboration et être orienté vers les Gens.  Le QI était dominant.

Les choses ont commencés à changes en 1990 quand Peter Salovey et John D. Mayer on commence à mettre de l’emphase sur le terme “emotional intelligence” dans un document académique. Daniel Goleman a repris leurs recherches et a conclu que ce n’est pas l’intelligence cognitive (QI) qui garantit le succès en affaire; c’est l’intelligence émotionnelle (EQ).

Quelqu’un avec un haut EQ est capable de:

• Comprendre ses propres forces et faiblesses émotionnel
• Ajuster ses émotions à la situation
• Effectuer de de bonnes décisions avec ses émotions
• Aider les autres avec leurs émotions et leurs processus décisionnel

Ces caractéristiques sont extrêmement importantes dans ce qui est maintenant l’économie émotionnelle

Notre travail aujourd’hui n’est pas juste à propos de nos actions, c’est aussi à propos de nos interactions : avec nos clients, notre équipe de support, notre équipe de vente, nos gestionnaires et le reste de notre réseau de contact.   Il est aussi important de développer notre connaissance de soi et d’apprendre à reconnaitre les déclencheurs émotionnels chez les autres, et développer notre capacité à éviter ou activer ces déclencheurs.  Nous sommes des êtres d’émotions.  En fait, certaines recherches démontrent que les décisions sont faites majoritairement d’émotions (98%) VS la logique (2%).

Influencer le comportement et impacter les résultats dans une économie émotionnelle requiert une sensibilité accrue.  Il faut reconnaitre qu’il est beaucoup plus difficile à résoudre des problèmes émotionnels avec la logique.  Par exemple, lorsque nous avons une conversation avec un client, nous pouvons parler des bénéfices d’un produit (logique).   Imaginez si vous parlez des conséquences à long terme de ne pas faire quelques choses maintenant – une perte (émotion)?  Les gens n’aiment pas perdre.  L’égo n’aime pas perdre.   Passer de la logique pour aider votre interlocuteur à visualiser les impacts de l’inaction peut être très puissant.

Souvenez-vous que nous sommes dans le business d’influence.  Nous devons faire un partenariat avec nos clients en interagissant avec empathie, à écouter avec compréhension et en travaillant avec eux pour co-créer des résultats optimaux. Nous devons être à la fois le cœur et le cerveau – reliant EQ et QI.

Vendre dans une économie émotionnelle  n’est pas ce que vous faites pour le client mais plus ce que vous faites avec le client.  Ce n’est pas de réagir à leurs besoins, c’est de créer de la valeur lié avec leurs objectifs.  C’est de parler un vocabulaire de partenaire et non un vocabulaire de fournisseur tel que : Engager les gens et non utiliser les gens ;  partager avec le client et non parler au client ;  atteindre les objectifs du client et non gagner leur business ; être perspicace avec le client et non avoir de l’information du client.  C’est d’être un représentant se comportant comme un consultant et non un représentant se comportant comme un vendeur.

Le succès d’une carrière peut être grandement attribué à l’intelligence émotionnelle (EQ).  Développer les compétences et les stratégies pour négocier avec empathie avec ses clients et ses collègues peut être un atout plus important que l’intelligence (IQ) pour cultiver une relation d’interdépendance à long-terme

Mon plus grand souhaits pour tous qui lisent ce blog est de vous faire comprendre à quel point le fossé entre le « Vous idéal » et le « vrai Vous » est petit lorsque vous impliquez votre EQ.   Que chacun d’entre vous devienne la personne qu’il veut être et non se faire dicter la personne qu’on devrait être.

Last week a sales leader said to me, “I’ve got some pretty tenured sales people on my team. What do you recommend providing them around advanced selling skills? Things like advanced negotiating skills and advanced probing skills?”

In my opinion, getting better at selling is not about learning advanced skills. Listening is listening. Negotiating is negotiating. Probing is probing. It’s the way you do it that determines how advanced you become. It’s about deliberate practice, done often, with a coach, while focusing on becoming brilliant at the basics. An example of this opinion is when you watch a professional sports team warm up before the crowd right before a game or match. The rookies and the veterans all warm up together and they all warm up by conducting basic drills in a repeated fashion. You do not see the veterans warming up doing advanced warm up drills in one area and the rookies doing basic warm up drills in another.

To improve at selling, you have to hone your basic skills: preparing for a call, starting the call, qualifying the opportunity, closing the call. You get better by knowing and practicing the basics of recommending, presenting, managing resistance, closing the sale, and following through. It is because I see all of what I am sharing as basic that we must remember there is a difference between understanding and doing.

Sales is both science and art. What you do – the basics, the process – is the science. The art is how beautifully you do it. Some people probe and make it sound and feel like an interrogation. Others turn probing into a wonderful, productive conversation. Artfully applying the basics is what makes those basic skills “advanced.” Science and art equal your craft, and your craft is sales.

A lot of people like to talk about complex sales. There is no complex sale. There are complex people in the selling environment. Whether you call it strategic selling, consultative selling, collaborative selling, or customer-centric selling, selling is selling. It’s prospecting, engaging the customer, qualifying the customer. And it’s creating value, staying open and being real. It’s IQ & EQ all woven together.

I suggest that instead of seeking out “advanced” training for experienced sales people, sales leaders coach their tenured teams to develop personal mastery on the basics. Mastery does not mean to dominate – it means to be proficient. When you’re proficient, you’re an expert. Peter Senge, in The Fifth Discipline, said: “People with a high level of personal mastery share several basic characteristics. They have a special sense of purpose that lies behind their visions and goals. For such a person a vision is a calling rather than simply a good idea…People with a high level of personal mastery live in a continual learning mode…But personal mastery is not something you possess. It is a process. It is a lifelong discipline.”

So we all know what to do. Now it’s about doing what we know. Leaders: structure your development, coaching, and feedback to help everyone on your team become brilliant at the basics. It’s a simple formula for a winning team, and yet as we all know, simple things are not always the easiest things.

“Never overlook the power of simplicity.” – Robin Sharma

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

-Marcel

Vender es Fácil…Vender Fácilmente es Complicado

La semana pasada un director comercial me comentó, “Tengo algunos vendedores muy experimentados en mi equipo. ¿Qué habilidades avanzadas de ventas me recomiendas desarrollar en ellos? ¿Cosas como habilidades avanzadas de negociación o de investigación?”

En mi opinión, mejorar en ventas no tiene nada que ver con aprender habilidades avanzadas. Escuchar es escuchar. Negociar es negociar. Investigar es investigar. Es la forma en que lo haces lo que determina lo avanzado que puedes llegar a ser. Tiene que ver con práctica deliberada, realizada a menudo, con un coach, enfocándote en ser brillante en los fundamentos. Un ejemplo de esto es cuando observas a un equipo deportivo profesional realizar su calentamiento frente a la audiencia antes de iniciar el partido. Los novatos y los veteranos calientan juntos mediante una serie de ejercicios básicos realizados de forma repetitiva. No observas a los veteranos haciendo ejercicios avanzadas en un área y a los novatos ejercicios básicos en otra.

Para mejorar en ventas debes pulir tus habilidades básicas: preparación y apertura de la entrevista, cualificar la oportunidad, cerrar la entrevista. Mejorarás al conocer y practicar los fundamentos de recomendar, presentar, manejar la resistencia, cerrar la venta y llevar a cabo seguimiento continuo. Debido a que considero todo lo que estoy compartiendo como fundamental, resulta importante recordar que hay una diferencia entre comprender y hacer.

Las ventas son tanto una ciencia como un arte. Aquello que haces –los fundamentos y el proceso-son la ciencia. El arte es que tan bien llevas a cabo lo que haces. Algunas personas investigan y lo hacen sonar y sentir como un interrogatorio. Otras lo convierten en una maravillosa y productiva conversación. Aplicar los fundamentos diestramente es lo que convierta las habilidades básicas en “avanzadas.” La ciencia y el arte equivalen a tu oficio, y tu oficio son las ventas.

A muchas personas les gusta hablar sobre ventas complejas. No hay tales ventas complejas. Lo que existen son personas complejas en el entorno comercial. Ya sea que le llames ventas estratégicas, consultivas, colaborativas o centradas en el cliente, vender es vender. Se trata de prospectar, involucrarse y cualificar al cliente. Y se trata de crear valor, mantenerse abierto y ser sincero. Son los coeficientes intelectual y emocional entretejidos entre si.

Sugiero que en lugar de buscar un entrenamiento “avanzado” para vendedores experimentados, los líderes comerciales proporcionen coaching a sus equipos de mayor antigüedad para desarrollar maestría personal en los fundamentos. Maestría no significa dominar algo sino ser proeficiente. Cuando eres proeficiente eres un experto. Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, dijo: “Las personas con un alto nivel de maestría personal comparten varias características básicas. Tienen un sentido especial de propósito que descansa detrás de sus visiones y metas. Para esa persona una visión es una vocación en lugar de simplemente una buena idea…Las personas con un alto nivel de maestría personal viven en un continuo modo de aprendizaje…Pero la maestría personal no es algo que posees. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida.”

Así que todos sabemos lo que debemos hacer. Ahora se trata de hacer lo que sabemos. Líderes: estructuren su desarrollo, coaching y retroalimentación para ayudar a todos en su equipo a ser brillantes en los fundamentos. Es una formula simple para un equipo triunfador, e incluso como todos sabemos, las cosas simples no siempre son las más sencillas.

“Nunca subestimes el poder de la simplicidad.” – Robin Sharma

Una mirada serena. Todo tu corazón. No podrás perder.

La vente, c’est facile… Vendre facilement est difficile

Dernièrement, un directeur des ventes m’a dit, “j’ai quelques représentants de très longues dates dans mon équipe. Que me recommandez-vous comme technique avancé de ventes? Négociations avancés, technique de questionnement ?

À mon avis, devenir meilleur dans les ventes n’est pas d’apprendre des techniques avancées. Écouter c’est écouter. La négociation, c’est la négociation. Poser des questions, c’est poser des questions. C’est la façon dont vous le faites qui détermine comment vous êtes avancé. C’est de la pratique, fait souvent, avec un coach, tout en focusant à être meilleur sur les bases. Un exemple est quand vous regardez une équipe de sport professionnel se réchauffer devant la foule avant que le match commence. Autant les nouveaux que les vétérans se réchauffent ensemble en faisant les même technique de base et ce, à répétition. Vous ne voyez pas les vétérans se réchauffer avec des techniques avancées et les nouveaux faires des techniques de bases.

Pour vous améliorer, vous devez perfectionner vos compétences de base : la préparation d’un appel, la qualification de l’opportunité, la fermeture de l’appel. Vous devenez meilleur en connaissant et en pratiquant les bases de la recommandation, de la présentation, de la gestion de la résistance, la fermeture d’une vente et les suivis. Il y a une différence entre la compréhension des bases et appliquer les bases.

La vente c’est une science et un art à la fois. Ce que vous faites – les bases, les processus – c’est la science. L’art c’est votre façon de le faire, avec vos couleurs.   Certaines personnes posent des questions comme si c’était un interrogatoire. D’autres tourne-le tout comme une belle conversation productive. Appliquer les bases de façon artistique rends les compétences de bases, avancées. La science et l’art devient un métier… et votre métier est la vente.

Il y a des gens qui parlent de ventes complexes. Il n’y a pas de complexité dans la vente. Il y a des gens complexes dans un environnement de vente. Que vous appeliez le tout de la vente stratégique, de la vente consultative, de la vente collaborative, ou de la vente orienté client, la vente c’est la vente. C’est de faire de la prospection, d’engager le client, de qualifier le client. C’est créer de la valeur, rester ouvert et être réaliste. C’est le quotient intellectuel et l’intelligence émotionnelle tissé ensemble.

Au lieu de chercher des techniques de ventes avancées pour des gens d’expériences, les gestionnaires de ventes devraient aider leurs équipes à maitriser les bases. Maitriser ne veut pas dire dominer. Cela veut dire être efficace. Lorsque vous êtes efficace, vous êtes un expert. Peter Senge dans le livre The Fifth Discipline dit : « Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle partagent plusieurs caractéristiques de base. Ils ont un sens particulier des buts qui se cache derrière leurs visions et leurs objectifs. Pour une telle personne, une vision est un appel à l’action plutôt que simplement une bonne idée. Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle vivent dans un mode d’apprentissage continu. Mais la maîtrise personnelle n’est pas quelque chose que vous possédez. C’est un processus et une discipline permanente»

Nous savons donc tous ce qu’il faut faire. Maintenant, il faut mettre en application ce que nous savons. Gestionnaires : Structurer votre développement, le coaching et la rétroaction pour aider votre équipe à devenir brillants sur les bases. C’est une formule simple pour une équipe gagnante, mais comme nous le savons tous, les choses simples ne sont pas toujours les choses les plus faciles.

« Ne jamais négliger la puissance de la simplicité » – Robin Sharma