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Category: Teams

Customer relationshipRelationshipsSales PerformanceTeams

Aligning Pots and Flowers for Revenue Growth

Pots-1If you have ever seen small packets of seeds on display at your local nursery, you may have noticed that the front of the small packets does not have a picture of the seeds.  There is a picture of the flower or desired vegetable.  Why is that?  I am buying the seeds and yet the picture shows me the end result or maybe the promise of what can happen when I plant this seed in a good spot for it to grow.  A colleague of mine, a few months ago, shared with me that an old boss of hers taught her that to have sales, support and service people work together was a lot like the way flowers and pots have to work together in order to produce optimal results.  The sales, support and service team need to be aligned and connected in order for everyone on the team to be thinking alike and thinking ahead.

This month’s blog exists under the premise that nothing happens until something gets sold and that sales, support and service professionals can be both the pot and the plant.  With that said, the pot needs to be the right size and have the right durability to support and enhance the healthy growth of the flower. Likewise, support and service professionals have to have the right insight, the correct approach, and the most vital skills to support sales professionals and the healthy growth of predictable and profitable revenue.  And sales professionals need that support in order to achieve their numbers.

Working smarter not harder is now expected.  The next frontier in team performance is about people working differently and working together.  Sales, support and service must work interdependently. The need is high for all team members to consistently share current, complete and correct insight about the client. Everyone on the team should be mindful of and working toward helping the client achieve their goals, solve their challenges and meet their needs.

Teams who are successful at this plan together, make joint calls and joint presentations, and conduct joint business reviews with the client. They share insight with each other about the client in all stages of their buying process. This includes both formal and informal pieces of communication about company politics, client expectations, and client history.

In addition to ensuring that they all have the same information about the client, teams in alignment take a common and consistent approach in their client interactions.  “Flowers” and “pots” train together to develop a shared set of skills for working with clients. They look for new ways to develop client insight. They have shared goals, shared recognition and shared compensation.

Teams that successfully grow client loyalty enjoy the outcomes of loyalty, which are repeat business, referrals, and retention.  They also develop multiple relationships within the client organization at multiple levels and share that information with others on the team. This increases their ability to get meetings, to make recommendations for direction, and to enable their collaborative approach to become their competitive advantage.

There was a time when everyone thought that the sales professional was solely responsible for the client relationship. That’s not the case today.  Sales, support and service are all responsible for the relationship, results and revenue. The team’s adaptability determines their survivability because the only sign of life is growth, and it is within the differences of the team where growth will manifest.

“If everyone is moving forward together, then success takes care of itself.” – Henry Ford

Alineando Macetas y Flores para el Crecimiento de Ingresos

Si alguna vez has visitado tu vivero local y visto los pequeños paquetes de semillas que ahí se venden, te habrás dado cuenta que la etiqueta jamás muestra fotos de semillas. Lo que aparecen son imagenes de las flores o vegetales esperados. ¿Por qué? Estoy comprando semillas, sin embargo la fotografía muestra el resultado final o quizás la promesa de lo que podría suceder cuando plante la semilla en un buen lugar para que crezca. Una colega, hace algunos meses, compartió conmigo que un viejo jefe le enseñó que lograr que las personas de ventas, soporte y servicio trabajen juntas se parece mucho a la forma en que las flores y las macetas deben trabajar juntas con objeto de producir resultados óptimos. Los equipos de ventas, soporte y servicio necesitan estar alineados y conectados para lograr que todos sus integrantes piensen de forma similar y por anticipado.

El blog de este mes existe bajo la premisa de que nada sucederá hasta que algo sea vendido y que los profesionales de ventas, soporte y servicio pueden ser tanto la maceta como la planta. Dicho esto, la maceta debe tener el tamaño y durabilidad correcta para apoyar y realzar el sano crecimiento de la flor. De igual forma, los profesionales de soporte y servicio deben contar con el insight correcto, el enfoque adecuado y las habilidades más vitales para apoyar a los profesionales de ventas y al sano crecimiento de ingresos predecibles y rentables. Y los profesionales de ventas necesitan dicho apoyo con objeto de alcanzar sus cuotas.

Actualmente se espera trabajar más inteligentemente y no más duramente. La siguiente frontera en el desempeño de equipos es que las personas trabajen de forma diferente y lo hagan juntas. Ventas, soporte y servicio deben trabajar interdependientemente. La necesidad es alta para que todos los integrantes del equipo puedan compartir consistentemente un insight actualizado, completo y correcto acerca del cliente. Todos en el equipo deben estar conscientes de, y trabajar juntos hacia, ayudar al cliente a alcanzar sus metas, resolver sus desafíos y satisfacer sus necesidades.

Los equipos exitosos en esto planean juntos, realizan entrevistas y presentaciones conjuntas así como revisiones conjuntas de negocio con el cliente. Ellos comparten entre sí el insight acerca del cliente en todas las etapas de su proceso de compra. Esto incluye tanto elementos formales e informales de comunicación sobre las políticas de la compañía así como las expectativas e historia del cliente.

Además de asegurarse que todos comparten la misma información acerca del cliente, los equipos alineados utilizan un enfoque común y consistente en sus interacciones con ellos. Las “flores” y las “macetas” se entrenan juntos para desarrollar un conjunto compartido de habilidades para trabajar con los clientes. Buscan nuevas formas de desarrollar insight y cuentan con metas, reconocimientos y compensaciones compartidas.

Los equipos que incrementan exitosamente la lealtad de sus clientes disfrutan del resultado de ella como los negocios repetitivos, las referencias y la retención. También desarrollan relaciones múltiples dentro de la organización del cliente a diversos niveles y comparten dicha información con otros en el equipo. Ello incrementa su capacidad para concertar reuniones, formular recomendaciones de dirección y permitir que su enfoque colaborativo se convierta en su ventaja competitiva.

Había un tiempo en el que todos pensaban que los profesionales de ventas eran los únicos responsables por la relación con el cliente. Este no es el caso hoy en día. Ventas, soporte y servicio todos son responsables por la relación, los resultados y los ingresos. La adaptabilidad del equipo determina su supervivencia debido a que el único signo de vida es el crecimiento, y es dentro de las diferencias del equipo en el que dicho crecimiento se manifestará.

“Si todos están avanzando juntos, entonces el éxito se cuidará por sí mismo.” – Henry Ford

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devandbeyond June 1, 2016 0 Comments
Emotional IntelligenceLeadershipSales PerformanceTeams

When Sales Performance is Up, Don’t Let Behaviors Go Down

 

Performance-1

There’s an old saying in sales that goes, “It’s amazing how many sins are forgiven when a sales person is hitting their number.”

What I’m seeing and hearing about far too often these days are examples of sales professionals who start out leveraging positive sales traits and behaviors – reflective understanding, due diligence, enthusing, convincing, purposeful argumentation, engage with empathy, etc. – and then set these aside once they begin to hit their numbers. As their performance goes up, their behaviors go down. They might even step on someone to get where they need to be to qualify for Presidents club trip. They might “cross the line” just to hit their quota.

I think it’s important to remember that in sales you can win in one of two ways. With ego, or with intent. Those who choose to win with ego focus on their own needs – the need to get the business – rather than what the client is focused on and working toward. Their mantra is, “How fast can I get this closed? How can I get more?”  Not only do they overlook the client’s needs, they overlook those around them who are helping with their success. Their performance has gone up, and their behavior has gone down. They forget that, like the turtle on the fence post, they did not get where they are by themselves.  Ego may push them to make bad decisions, and then suddenly they’re no longer hitting their numbers. And because their behaviors have alienated those around them, there’s no one there to help them.

Contrast this scenario with the sales professional who chooses to win with intent.  Whose focus is helping clients achieve their goals, not “winning the business.”  Who reflects, “Am I being helpful, am I creating value?” Who continues to leverage positive behaviors in addition to sales success.  Who works differently and together, by developing trusting relationships, and by being collaborative, empathetic, and focused on keeping the entire team “in the loop” as to how relationships with clients are going.

In my opinion, the wisest thing a sales professional can keep in mind is that sales today is about people working together. The more you are able to collaborate with your sales team, the more competitive position your organization will have in the marketplace.  Most sales professionals are paid some sort of base salary as part of their compensation plan.  The base salary does not pay us to be who we are…the base salary pays us to be better than we are.  When you are hitting your numbers, your strength will be recognized, but what your colleagues and clients will remember is your kindness.

There’s an African proverb, “If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”  My son’s soccer coach once told the team that when they were professional soccer players they could be great with only one foot, but in today’s game they had to be great with both feet.  In sales you can be treated like a vendor, or a value-creating partner.  The vendor approach allows you to move fast and the partner approach requires you to move together.  In the 1970s sales professionals could be great with one approach, today we need both.

Clear eyes. Full heart. Can’t lose.

– Marcel

Cuando el Desempeño Comercial Aumenta, No Dejes que las Conductas Disminuyan

Hay un viejo refrán en ventas que dice, “Es sorprendente cuántos pecados son perdonados cuando el vendedor está logrando su cuota.”

Lo que estoy viendo y escuchando estos días con frecuencia son ejemplos de profesionales de ventas que comenzaron sacando ventaja de rasgos y conductas positivas de ventas – comprensión reflexiva, diligencia debida, entusiasmo, convencimiento, argumentación decidida, involucrarse con empatía, etc. – y luego las dejaron de lado una vez que comenzaron a alcanzar su cuota. A medida que su desempeño aumenta, sus conductas disminuyen. Incluso pueden pisotear a alguien para llegar a donde necesitan estar y calificar al viaje anual de reconocimiento de la compañía. Pueden “cruzar la línea” únicamente para lograr su cuota.

Pienso que es importante recordar que en ventas puedes ganar en una de dos formas. Con ego, o con intención. Aquellos que eligen ganar con el ego enfocado en sus propias necesidades – la necesidad de obtener el negocio – en lugar de aquello en lo que el cliente está enfocado y trabajando para lograrlo. Su mantra es, “¿Qué tan rápido puedo cerrar el negocio? ¿Cómo puedo obtener más?” No sólo ignoran las necesidades del cliente sino a todos aquellos a su alrededor que les están ayudando con su éxito. Su desempeño ha aumentado y sus conductas han disminuido. Se les olvida que, como la historia de la tortuga sobre el poste, no llegaron a donde se encuentran por sí solos. El ego puedo empujarlos a tomar malas decisiones, y de repente, dejar de alcanzar su cuota. Y debido a que sus conductas los marginaron de aquellos a su alrededor, no habrá nadie ahí para ayudarlos.

Compara este escenario con el profesional de ventas que elige ganar con intención. Cuyo enfoque es ayudar a los clientes a alcanzar sus metas, no “ganar el negocio.” Que reflexiona, “¿Estoy siendo útil y creando valor?” Que continúa sacando ventaja de conductas positivas y de éxitos comerciales. Que trabaja de forma diferente y en equipo y desarrolla relaciones confiables basadas en colaboración, empatía y enfocadas en mantener a todo el equipo “en el mismo canal” sobre la evolución de la relación con el cliente.

En mi opinión, la cosa más sabia que un profesional de ventas pueden mantener en su mente es que las ventas de hoy tratan de personas trabajando juntas. Mientras más capaz seas de colaborar con tu equipo comercial, mejor la posición competitiva que tu organización tendrá en el mercado. A la mayoría de los vendedores se les paga un salario base como parte de su plan de compensación. El salario base no se paga para ser quien somos…sino para ser mejores de lo que somos. Cuando te encuentres logrando tu cuota, tu fortaleza será reconocida, pero lo que tus colegas y clientes van a recordar es tu amabilidad.

Hay un proverbio africano que dice, “Si quieres llegar rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado.” El entrenador de fútbol de mi hijo una vez le comentó al equipo que los jugadores profesionales de antaño podían ser excelentes dominando un solo perfil, pero que en el juego de la actualidad deben ser excelentes dominando ambos. En ventas puedes ser tratado como vendedor o socio que genera valor. El enfoque de vendedor te permite moverte rápidamente y el enfoque de socio requiere moverse juntos. Los profesionales de ventas de los setentas podían ser muy buenos con un solo enfoque, actualmente se necesitan ambos.

Una mirada clara. Un corazón completo. No podrás perder.

– Marcel

Lorsque les ventes sont en hausse, ne délaissez pas les bons comportements

Il y a un dicton en ventes qui dit : «c’est impressionnant de voir combien de péchés sont pardonnés lorsque les vendeurs atteignent leurs objectifs »

Ce que je vois et entends trop souvent sont des exemples de professionnels de la vente qui commencent à tirer parti des caractéristiques et des bons comportements de ventes soit: compréhension réflexive, diligence,  convaincant, poser de bonne questions, engager avec empathie, etc.  Lorsqu’ils commencent à atteindre leurs chiffres, ils mettent de côté ces bonnes pratiques. Comme leur performance monte, leurs comportements descendent.  Ils pourraient même affecter des relations à l’interne pour arriver là où ils doivent être pour se qualifier pour un voyage du club du président. Ils pourraient “franchir la ligne” juste pour atteindre leur quota.

Dans le monde de la vente, je crois qu’il est important de se rappeler que vous pouvez gagner de 2 façons.  Avec ego, ou avec intention. Ceux qui choisissent de gagner avec l’ego se concentrer sur leurs propres besoins – la nécessité d’obtenir des ventes – plutôt que de se concentrer et travailler sur les objectifs du client.  Leur mantra est: «En combien de temps puis-je obtenir cette vente? Comment puis-je en obtenir plus? ” Non seulement ils se concentrent sur les besoins du client, ils se concentrent sur ceux qui les entourent qui aident à leur succès. Leur performance monte et leur comportement descend. L’égo peut les pousser à prendre de mauvaises décisions, et puis tout à coup ils n’atteignent plus leurs chiffres. Et parce que leurs comportements ont aliéné ceux qui l’entourent, il n’y a plus personne pour aider.

Voici la différence avec un scénario ou le professionnel de la vente choisi de gagner avec intention.  Son objectif est d’aider le client à atteindre leurs objectifs et non pas de gagner une vente.  La réflexion est « suis-je utile?, suis-je en train de créer de la valeur? »  Il continue à tirer parti des comportements positifs en plus de succès des ventes. Il travaille différemment et en équipe avec le client, en développant des relations de confiance, et en étant collaboratif, empathique et axée sur le maintien de toute l’équipe impliqué dans le projet. Il se concentre aussi sur la façon dont les relations avec les clients sont maintenues.

À mon avis, la chose la plus sage qu’un professionnel de la vente peut garder à l’esprit est qu’aujourd’hui, les ventes sont basées sur les gens qui travaillent ensemble. Plus vous êtes en mesure de collaborer avec votre équipe de vente, plus importante aura votre position concurrentielle de votre organisation sur le marché.  La plupart des professionnels de la vente sont payés un salaire de base à l’intérieur de plan de compensation globale.  Le salaire de base ne paie pas pour être qui nous sommes … Le salaire de base nous paie pour être meilleur que nous le sommes vraiment.  Lorsque vous atteignez vos chiffres, votre force sera reconnue.  Ce que vos collègues et vos clients se souviendront est votre gentillesse.

Il y a un proverbe africain qui dit: «Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. L’entraîneur de Soccer de mon fils a dit une fois à l’équipe « Lorsque vous serez des joueurs de Soccer professionnels, vous pourrez jouer avec le ballon d’un seul pied, mais dans le jeu d’aujourd’hui, vous devez apprendre à être bons avec les deux pieds.  Dans la vente, vous pouvez être traité comme un fournisseur ou un partenaire  qui crée de la valeur.  L’approche « fournisseur »   permet de vous déplacer rapidement.  L’approche « partenaire » vous oblige à vous déplacer ensemble. Dans les années 1970, les professionnels de la vente pouvaient être bons avec une approche de type fournisseur. Aujourd’hui nous avons besoin d’être fournisseur et partenaire à la fois.

Yeux clairs, Coeur au ventre, vous ne pouvez perdre.

– Marcel

 

 

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devandbeyond March 30, 2016 0 Comments
CoachingLeadershiplearning and developmentTeams

Transitioning from Buddy to Boss

BuddytoBoss-2I recently met with a sales professional who had just been promoted to the manager of her team and wanted some advice on how to successfully transition from “buddy” to boss. This is a pretty typical scenario in most sales environments, and requires a shift in thinking for both the new manager and the team.

For this manager, it meant that she now had two roles: player and coach. She still had clients, but she also had people reporting to her. Before she became their manager she was their peer, their buddy, with no responsibility for anyone other than herself. She was on the exact same emails, calls and projects as everyone else on the team. Now that world had changed. She was no longer their buddy, she was their boss. And along with that came a whole new set of responsibilities and things to think about – performance development, coaching, managing conflict, team communication, and shifting the team’s thinking to acknowledging/accepting her new role.

Here are a few ideas if you find yourself in this situation.

First check your intention. What is your intention for your relationship with each member on the team? You are now responsible for informing, involving, inspiring your team. There is a big difference between a sharpening-up session and a sweat-down session. Sales managers make their money in two ways. Preparing and debriefing: sales calls, sales presentations, and account reviews, to name a few. Your intention is to help advance their interests and provide help that helps. Your outcomes are linked to their incomes.

Next start with individuals. As I said earlier, a smooth transition from buddy to boss requires a shift in thinking for both the new manager and the team. Start by meeting one-on-one with each individual. Determine what their goals, challenges and needs are in the areas of skills, knowledge and strategy. Take their “pulse” by asking questions such as:

“What has kept you here to date?”

“What will keep you here going forward?”

“Where do you see yourself doing your best work?”

The sooner you have this conversation, and the clearer you make your intention to enable individual and team success, the smoother the transition will be.

Define your approach. What’s your approach going to be to coaching, to helping your team build more client relationships, to helping the team hit their targets, to enabling them to manage their pipeline? These are all different conversations. Spend some time thinking and planning how you’ll approach them.

Lastly, avoid the blanket of mediocrity. When you’ve worked side by side with someone, you may feel that you know them so well that you don’t have to coach them as often, or drill down on things that didn’t happen. Or you may feel uncomfortable about having those “difficult conversations.” However, by not having those conversations, you could be providing your individual team colleague with a “blanket of mediocrity.” Have the conversations. Your role is to help your team to grow and develop. They will not thank you, or like you any better, for that matter, if you allow them to be mediocre. Remember, only the mediocre person is always at their best. Coach from a mindset that that each team member’s best day on your team is one that is still out ahead of them.

“Leaders must be close enough to relate to others, but far enough ahead to motivate them.” John C. Maxwell

La Transición de Compañero a Jefe

Me reuní recientemente con una profesional de ventas que acababa de ser promovida a gerente de su equipo y quería recibir consejo sobre cómo tener una transición exitosa de “compañera” a jefe. Este es un escenario típico en la mayoría de los entornos comerciales, y requiere un cambio de pensamiento tanto para la nueva gerente como para el equipo.

Para la gerente, significa que ahora tiene dos papeles: jugadora y coach. Ella sigue teniendo clientes, pero también personas reportándole. Antes de convertirse en gerente ella era su colega, su compañera, sin ninguna responsabilidad por nadie excepto por si misma. Estaba en los mismos correos electrónicos, llamadas telefónicas y proyectos que todos los demás en el equipo. Ahora ese mundo ha cambiado. Ha dejado de ser su compañera para convertirse en su jefa. Y junto a ello llegó un completo nuevo conjunto de responsabilidades y cosas en que pensar – desarrollo del desempeño, coaching, manejo de conflictos, comunicación en equipo y cambiar el pensamiento del equipo para que reconozcan y acepten su nuevo papel.

Aquí hay algunas ideas por si te encuentras en ésta situación.

Primero revisa tu intención. ¿Cuál es tu intención para la relación con cada integrante del equipo? Ahora eres responsable de informar, involucrar e inspirar a tu equipo. Existe una diferencia entre una sesión de perfeccionamiento y una de trabajo arduo. Los gerentes de ventas obtienen su dinero de dos formas. Preparando y reportando: entrevistas de venta, presentaciones y revisión de cuentas sólo por nombrar algunas. Tu intención es coadyuvar para avanzar sus intereses y brindarles ayuda que ayude. Tus ganancias están vinculadas a sus ingresos.

Luego comienza con individuos. Como lo mencioné, a suave transición de compañero a jefe requiere un cambio en el pensamiento tanto para el nuevo gerente como para el equipo. Comienza reuniéndote uno a uno con cada individuo. Determina cuáles son sus metas, desafíos y necesidades en las áreas de habilidad, conocimiento y estrategia. Tómales el “pulso” al formular preguntas tales como:

“¿Qué te ha mantenido aquí hasta ahora?”

“¿Qué te mantendrá aquí de ahora en adelante?”

“¿En dónde te ves haciendo tu mejor trabajo?”

Mientras sostengas ésta conversación lo antes posible y comuniques claramente tu intención de promover el éxito individual y del equipo, más suave resultará la transición.

Define tu enfoque. ¿Cuál será tu enfoque para el coaching, para ayudar a tu equipo a construir más relaciones con clientes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos, para manejar sus oportunidades de venta? Todas éstas son diferentes conversaciones. Invierte algún tiempo pensando y planificando cómo las vas a abordar.

Finalmente, evita el manto de la mediocridad. Cuando has trabajado lado a lado con alguien, puedes llegar a pensar que lo conoces tan bien como para no brindarle coaching tan a menudo o examinar a fondo cosas que no sucedieron. O sentirte incómodo sosteniendo “conversaciones difíciles.” Sin embargo, al evitarlas, puedes estar cubriendo al individuo colega del equipo con un “manto de mediocridad.” Mantén las conversaciones. Tu papel es ayudar a tu equipo a crecer y desarrollarse. Es más, no te van a agradecer o les vas a agradar más, si les permites ser mediocres. Recuerda, sólo la persona mediocre está siempre en su mejor momento. Proporciona coaching con la mentalidad de que el mejor día de cada integrante del equipo es uno que aún no han tenido.

“Los líderes deben estar lo suficientemente cerca para relacionarse con otros, pero lo suficientemente lejos por delante para motivarlos.” – John C. Maxwell

La transition entre “ami” à “Patron”

J’ai rencontré dernièrement une professionnelle de la vente qui avait été promue chef de son équipe et qui me demandait des conseils sur la façon de faire la transition entre “ami” à “patron.” C’est un scénario assez typique dans la majorité des environnements de ventes et requiert un changement mental autant pour le nouveau gestionnaire que pour l’équipe.

Ce chef d’équipe supporte maintenant 2 rôles : Joueur et entraineur.   Elle demeure avec des clients mais elle a aussi des gens qui se rapportent à elle.   Avant qu’elle devienne chef, elle était une collègue, une amie, avec aucune responsabilité autre qu’elle-même. Elle était copiée sur les mêmes courriels que tous, les mêmes appels, les mêmes projets. Maintenant ce monde à changé. Elle n’est plus leur amie, elle est maintenant leur chef, avec son lot de nouvelles responsabilités et de choses à considérer comme le développement de la performance, coach, gestion de conflits, communication avec l’équipe, et aider l’équipe à faire un changement mental pour accepter son nouveau rôle.

Voici quelques idées si vous vous trouvez dans la même situation.

Confirmer vos intentions au départ. Quels sont vos intentions pour vos relations avec chaque membre de votre équipe? Vous êtes maintenant responsable d’informer, d’inspirer et d’impliquer votre équipe. Il y a une différence entre des sessions de motivation et des sessions d’ajustements. Les gestionnaires des ventes font leurs argents de 2 façons. Préparation et compte-rendu : d’appels, de présentations, de révision de compte pour en nommer que quelques-uns. Votre intention est de les aider à faire avancer leurs intérêts et leur donner de l’aide, qui aide. Vos résultats sont étroitement reliés à leurs résultats.

L’individu : Tel que mentionné plus haut, une transition entre « ami » à « patron » requiert un changement mental pour les 2 parties. Débutez par des rencontres 1 à 1 avec chaque individu. Déterminez leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins au niveau de leurs compétences, leurs connaissances et leurs stratégies. Prenez leur pouls en leur demandant les questions suivantes :

« Qu’est-ce qui te fait rester ici à date ?»

« Qu’est-ce qui va te faire rester ici à partir de maintenant ? »

« Que faut-il pour que tu sois à ton meilleur dans ton travail ? »

Plus vite vous avez ces conversations et exprimez clairement vos intentions d’aider chaque individu et contribuer au succès de l’équipe, plus facile sera la transition.

Définissez votre approche. Quel sera votre approche dans l’encadrement, aider votre équipe à bâtir plus de relations clientèle, aider votre équipe à atteindre leurs objectifs, de les rendre autonome à gérer leur entonnoir de vente. Ce sont tous des conversations différentes. Investissez du temps à définir votre approche.

Évitez de couvrir la médiocrité. Lorsque vous travaillez côte-à-côte avec quelqu’un, vous pouvez avoir l’impression que vous la connaissez bien que vous n’avez pas besoin de l’encadrer aussi souvent, ou de demander plus d’explication sur des choses qui ne se sont pas matérialisé. Ou vous pouvez vous sentir inconfortable à avoir ces conversations difficile. Cependant, si vous n’avez pas ces conversations difficile, vous pouvez donner une impression à votre équipe que vous acceptez la médiocrité. Ayez ces conversations. Votre rôle est d’aider votre équipe à croitre et à se développer. Ils ne vous remercieront pas, ou ne vous aimerons pas autant pour cette raison. Encadrez-les d’une manière que chaque membre de l’équipe croit fermement que leur meilleur reste à venir.

« Les leaders doivent avoir des relations serrés avec ses individus mais aussi assez éloigné vers l’avant pour les motiver » John C. Maxwell

 

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devandbeyond March 24, 2015 3 Comments
CoachingLeadershiplearning and developmentSales PerformanceTeams

Time to Reflect: What Will You Stop, Start, Continue?

StopStart-1As we approach year end, most of us are already thinking about our goals and activities for next year – planning where we’ll go in 2015 and how we’ll get there. Out with the old year, onto the new one. I suggest that you not throw out the old year too quickly. Take some time to reflect on the past year, and then let what you learn from that reflection inform what you project for 2015. A good way to do that is by asking yourself three questions:

  1. What are the things from 2014 that I will STOP doing?
  2. What are the things that in 2015 I will START doing?
  3. What are the things from 2014 that I will CONTINUE doing in 2015?

Think about a behavior that had a negative impact on your performance in 2014. Plan to stop doing it. Think about something you learned in 2014 that you haven’t put into practice yet. Commit to start doing it. Think about what worked really well for you in 2014. Continue it.

Back in August I wrote about having a regular business review with your clients to assess the relationship, the results, and how you would move forward together. Reflecting on what you will stop, start and continue is your own personal business review. How are you doing? What’s going well, what’s not? What do you need to leave behind and what do you need to take with you and/or do differently next year?

If you are a sales manager, this is the time of year when you should be asking your sales professionals, “What kept you at this company in 2014?” Now, “What’s going to keep you here in 2015?” This is a good exercise to do with individuals, and with your team as a whole.

Sales managers typically do a post-mortem when a deal is lost. What went wrong? I suggest that you do a pre-mortem for 2015. “What are all the things we could possibly do wrong in 2015?” Ask your sales team, “What are the things you could potentially do to miss your numbers in 2015?” Then make a list. What are the top five that you really need to pay attention to? Now create and commit to a plan on how to NOT miss your numbers.

Make it a habit this year end and every year end to REFLECT as you PROJECT with this three-step process.

  1. Self-reflect and project – STOP, START, CONTINUE.
  2. Sales managers – ask how can I keep the talent on my team?
  3. Sales managers/sales professionals – what’s our pre-mortem, individually and as a team?

And remember to get and give ongoing feedback throughout the year. If you go through a whole year with no feedback, you could be getting really good at doing things really badly. Feedback, coaching, communication. Those should all be on your CONTINUE list!

Have a great 2015!

Tiempo para Reflexionar: ¿Qué Cosas Dejarás, Comenzarás o Seguirás Haciendo?

Al acercarnos al final del año, muchos de nosotros ya estamos pensando sobre nuestras metas y actividades para el siguiente – planeando hacia dónde vamos a ir en el 2015 y cómo llegaremos ahí. Al terminar el año viejo e iniciar uno nuevo te sugiero no descartar todo lo sucedido demasiado pronto. Toma un tiempo para reflexionar sobre el año pasado y luego permite que dicho aprendizaje conforme lo que proyectas para el 2015. Una buena forma de hacerlo es preguntándote lo siguiente:

1.- ¿Qué cosas del 2014 DEJARÉ de hacer?
2.- ¿Qué cosas COMENZARÉ a hacer en el 2015?
3.- ¿Qué cosas del 2014 SEGUIRÉ haciendo en el 2015?

Piensa en una conducta que haya tenido un impacto negativo en tu desempeño del 2014. Planea dejar de hacerlo. Piensa en algo que hayas aprendido en el 2014 que aún no hayas puesto en práctica. Comprométete a comenzar a hacerlo. Piensa en lo que funcionó realmente bien para ti durante el 2014. Sigue haciéndolo.

Hace unos meses escribí acerca de programar revisiones periódicas de negocio con tus clientes para evaluar la relación, los resultados y cómo podrían seguir adelante juntos. Reflexionar sobre aquello que dejarás, comenzarás o seguirás haciendo constituye tu revisión personal de negocios. ¿Cómo te está yendo? ¿Qué está funcionando y qué no? ¿Qué necesitas dejar atrás y qué necesitas llevar contigo y/o hacer diferente el siguiente año?

Si eres un gerente comercial, este es el tiempo del año en el que deberías preguntarle a tus profesionales de ventas, ¿Qué te mantuvo en la compañía en el 2014? Ahora, ¿Qué te mantendrá aquí en el 2015? Este es un buen ejercicio para hacerlo de forma individual y con tu equipo como un todo.

Los gerentes comerciales típicamente hacen una autopsia después de perder un negocio. ¿Qué fue lo que falló? Te sugiero que hagas una previa al año que inicia. ¿Cuáles son todas las cosas que posiblemente podríamos hacer mal durante el 2015? ¿Cuáles son las cosas que potencialmente podrías hacer para fallar en tus cifras del nuevo año? Luego prepara una lista. ¿Cuáles son las principales cinco a las que realmente necesitas ponerles atención? Ahora elabora y comprométete con un plan para NO fallar en tus cifras?

Convierte en un hábito de fin de año y de todos los venideros, REFLEXIONAR al PLANEAR a través del siguiente proceso de tres pasos:

1.- Auto-reflexiona y planea – DEJAR, COMENZAR, SEGUIR haciendo.
2.- Gerentes de ventas – ¿pregunta cómo puedo mantener el talento en mi equipo?
3.- Gerentes y profesionales de ventas – ¿cuál es nuestra autopsia individual y como equipo?

Y recuerda obtener y proporcionar retroalimentación continua a lo largo del año. Si pasas el año entero sin retroalimentación, podrías estar siendo realmente bueno en hacer cosas realmente malas. ¡Retroalimentación, coaching y comunicación deben incluirse en tu lista de cosas a SEGUIR haciendo!

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devandbeyond January 2, 2015 1 Comment
LeadershipTeams

Managing the Observed and Unobserved

VirtualTeam-1Most sales leaders today are managing at least part of their team remotely, either in the field across the US, or globally. And this often begs the question, “How do I effectively manage a virtual team?”

The answer: The skills are the same. The difference is in the technique.

The two places sales leaders create the most value, in my opinion, are in helping sales professionals prepare for a sales meeting, and in helping sales professionals debrief a sales meeting. When you manage a team that’s in your office every day you do this through what is called “observed” coaching and managing. You meet in person to prepare, you may even go on the client visit, and then you debrief the meeting. For your virtual team you go through the same process, but it’s over the phone, or on Skype, or via any of the varied technologies now available. This approach is called “unobserved” coaching and managing. Same skill, different technique. The key is to be continually coaching – no matter where your team is located.

A basic principle of effective coaching is: diagnose first, then prescribe. Start by asking smart and purposeful questions to fully understand the sales professional’s approach and determine where they might need some guidance based on their blind spots. Work from the premise of “why tell them what you can ask them?” Asking good questions is modeling what you want them to do with their clients. “Telling ain’t selling.” Nor is it coaching.

While the managing skills are the same (coach continually) there are a couple of areas you could pay more attention to with a virtual team. Often it’s hard for them to feel a part of the larger (HQ-based) organization. They don’t have that direct connection to the culture and corporate identity that the local team does. Find ways to promote visibility among the full team (remote and local) as well as visibility for the remote team with internal executives. Video conferences, Skype, quarterly in-person meetings, etc. The less isolated they feel the more engaged they will be. Sales leaders are the umbilical cord between the corporate office culture and the sales professional’s remote office. We must allow the company culture to flow out and influence the field.

Another area where you need to pay more attention with a virtual team is the care and feeding of the proverbial “monkey.” In the Harvard Business Review article, “Management Time: Who’s Got the Monkey?” author William Oncken, Jr. described how managers often take on their employee’s “monkeys” (problems, issues, questions) rather than empowering those employees to care for the monkeys themselves. That eats up management time, leaves employees idle while they wait for the manager to feed the monkey, and does nothing to develop the rightful owner of the monkey. This may come into play more often with a virtual team member. It’s important to make them feel supported, but if you spend all your time managing their monkeys you won’t have the time to coach and manage your people.

Manejando lo Observado y No Observado

La mayoría de los líderes de ventas hoy en día están manejando de forma remota al menos a una parte de su equipo ya sea en el campo dentro de un país, o globalmente. Y ello a menudo detona la pregunta, “¿Cómo puedo manejar eficazmente a un equipo virtual?”

La respuesta: Las habilidades son las mismas. La diferencia está en la técnica.

En mi opinión, las dos áreas en que los líderes comerciales crean el mayor valor son ayudando a los profesionales de ventas a prepararse para una entrevista y a recapitular los resultados de la misma. Cuando diriges a un equipo que se encuentra en tu oficina cada día puedes hacerlo a través del llamado coaching “observado.” Te reúnes en persona para preparar, incluso acompañar la visita al cliente, y luego recapitular los resultados. Para un equipo virtual debes seguir el mismo proceso pero a través del teléfono, skype o mediante la diversa tecnología disponible actualmente. Éste enfoque se denomina coaching “no observado.” Misma habilidad, diferente técnica. La clave consiste en proporcionar coaching continuamente sin importar dónde esté ubicado tu equipo.

Un principio básico del coaching eficaz es: primero diagnosticar, luego prescribir. Comienza realizando preguntas inteligentes e intencionadas para comprender completamente el enfoque del profesional de ventas y determinar en dónde podría requerir alguna guía basada en sus puntos ciegos. Trabaja desde la premisa de “¿por qué decirles aquello que puedes preguntarles?”. Formular buenas preguntas te ayudará a ejemplificar lo que quieres que ellos hagan con sus clientes. “Decir algo no es vender.” Ni tampoco es coaching.

Mientras que las habilidades de gestión son las mismas (coaching continuo) existen un par de áreas en las que podrías poner más atención con un equipo virtual. A menudo es difícil para ellos sentirse parte de la oficina principal de su organización. No tienen esa conexión directa con la cultura e identidad corporativa de la que disponen los equipos locales. Busca formas para promover la visibilidad entre todo el equipo (remoto y local) así como visibilidad para el equipo remoto con los ejecutivos internos. Conferencias de video, skype, reuniones trimestrales en persona, etc. Mientras menos aislados se sientan más comprometidos estarán. Los líderes de ventas son el cordón umbilical entre la cultura de la oficina corporativa y la oficina remota del profesional de ventas. Debemos permitir que la cultura de la compañía fluya e influya al campo.

Otra área en donde debes poner más atención con un equipo virtual es en el cuidado y alimentación del proverbial “mono.” En el artículo publicado por Harvard Business Review titulado “Administrando el Tiempo: ¿Quién tiene el Mono?” el autor William Oncken Jr., describe como los gerentes a menudo cargan con los “monos” (problemas, asuntos, preguntas) de sus empleados en lugar de empoderarlos para que ellos mismos se encarguen de cuidarlos. Esto consume tiempo de administración, deja a los empleados inactivos esperando que el gerente alimente al mono y no contribuye en absoluto para desarrollar su legítima propiedad. Esto puede suceder más a menudo con el integrante de un equipo virtual. Es importante hacerlos sentir apoyados, pero si gastas todo tu tiempo cuidando sus monos no tendrás tiempo para proporcionar coaching y manejar a tu gente.

Gérer les observés et les non-observés

La majorité des gestionnaires de départements de ventes supporte une partie de leur équipes de vente à distance, au travers de l’Amérique du nord ou globalement. La question se pose souvent, ‘comment puis-je efficacement gérer une équipe virtuelle’?

La réponse : Les compétences sont les mêmes, la différence est dans la technique.

À mon avis, les 2 endroits où les gestionnaires de ventes créent la plus grande valeur est dans l’aide à la préparation pour les meetings de ventes et l’aide au compte rendu de rencontre. Lorsque vous gérer une équipe qui est physiquement dans vos bureaux, vous faites du coaching et de la gestion en mode « observées ». Vous rencontrez les gens en personnes pour la préparation. De temps à autre vous pouvez même être de la rencontre et ensuite, vous faite un compte-rendu. Pour votre équipe virtuelle, vous faites le même processus via téléphone, Skype ou via les autres technologies disponible maintenant. C’est une approche de coaching de gestion « Non-observées ».   Même compétences, différente technique. La clé est de faire continuellement du coaching – peu importe où est localisé les membres de votre équipe.

Un principe de base d’un coaching efficace est : faire un diagnostic en premier et ensuite prescrire. Débuter en posant des questions pertinentes pour comprendre l’approche du professionnel de la vente et de déterminer où ils auront besoins d’encadrement. Travaillez avec les prémices de base « dites-moi ce que vous allez leur demander ». Demandez les bonnes questions c’est de modeler ce que vous voulez qu’ils fassent avec leurs clients. « Leur dire la réponse n’est pas d’aider ». Ce n’est pas du coaching.

Bien que les compétences de coaching sont les mêmes, il y a des endroits où vous devez porter plus attention avec des équipes virtuelles. Il est parfois difficile pour eux de se sentir partie intégrante de l’organisation. Ils n’ont pas cette connexion directe à la culture et à l’identité corporative qu’ont les employés locaux. Il vous faut trouver des moyens pour donner de la visibilité à l’équipe complète (à distance et locaux) ainsi que de la visibilité aux équipes à distances avec les exécutifs locaux. Vidéo conférence, Skype, Rencontre trimestrielles en personnes, etc. Moins qu’ils se sentent isolés, plus qu’ils seront engagés.   Les gestionnaires des ventes sont le cordon ombilical entre la culture corporative et les professionnels de la vente qui sont à distance. Vous devez promouvoir la culture de l’entreprise vers les employés à distance.

Un autre endroit où vous devez faire attention avec les équipes virtuelles est la gestion de leurs « singes ». Dans l’article du « Harvard Business Review : Le temps de gestion, qui a le singe? », l’auteur William Oncken, jr. Décrit comment les gestionnaires souvent prennent les singes de leurs employés (Problèmes, questions), au lieu d’aider leurs employés à gérer leur singes par eux-mêmes.   Ceci consomme du temps de gestion, crée des délais avec les employés qui sont en attente du gestionnaire à « nourrir leur singe » et empêche l’autonomie des équipes. Ceci arrive plus souvent avec des équipes virtuelles. Il est important qu’ils se sentent supportés mais si vous passez tout votre temps à gérer leurs singes, vous manquerez de temps à coacher et à gérer vos gens.

 

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devandbeyond October 17, 2014 1 Comment