I was at a conference a few weeks ago and heard a group of attendees talking about how they, as sales managers, often do not see the results they expect from a sales performance initiative. The sales reps aren’t fully retaining the information they learn, and revenue development isn’t improving. My response to that is: performance development doesn’t always equal revenue development.

The fact that the sales professionals aren’t retaining what they learned says a lot about the working session they were in, but even more about the individual and the manager. We learned our ABCs and our times tables by practicing. Practice is the mother of all skills. Deliberate practice…done often…with a coach…who can coach…is the difference that makes the difference. Learning is a process, not a one-time installation of knowledge. When the sales professionals leave the class is when the real work begins. Nothing is fully learned until it is fully applied. People learn in two ways: I learn to do certain things in the classroom, and I will learn through doing certain things out in the field. It’s the sales manager’s responsibility to support and reinforce what was taught in the class by inspiring and enabling performance development out in the field or over the phone.

If you are not the one delivering the sales training, at least know what was being taught. I often see sales managers sending the troops off to “training” while they hang back to do other things. Then the manager displays behaviors counter to what was being taught in the classroom. This defeats the purpose. Sales managers want their sales professionals to treat clients differently and take a different approach to meet clients where they need to be met, yet all too often those same sales managers ask the same tired questions and take the same old approach when managing their people.

Following any learning that might happen in the classroom, ask each team member who attended the training to conduct a brief “teach back” for you on a portion of the content. At team meetings and in one-on-ones, ask participants to share how they are applying the learning and what results are they beginning to see or not see. Build your individual coaching around areas they’ve forgotten or where they are struggling. Model the behaviors you want to see in your team. Become the role model to the skill model and make learning, sharing, and coaching an integral part of your day-to-day activities.

The second you becomes a sales manager is the second you must accept the fact that people now report to you and as a “manager” your role and responsibility is to grow people and grow revenue…in that order. The best day the sales professional has ever had needs to be one that is still ahead of them.

So in closing, let’s all give today a fighting chance regardless of what happened yesterday.

“I hear and I forget; I see and I remember; I do and I understand.” – Confucius

Cuando Desarrollar el Desempeño no equivale al Desarrollar la Rentabilidad

Hace unas semanas participaba en una conferencia y escuche a un grupo de asistentes conversando sobre la forma en que ellos, como gerentes de ventas, a menudo no ven los resultados esperados de las iniciativas para el desempeño comercial. Los representantes de ventas no están reteniendo por completo la información que aprenden y la rentabilidad no está mejorando. Mi respuesta para ello es: el desarrollo del desempeño no siempre equivale al desarrollo de rentabilidad.

El hecho de que los profesionales de ventas no estén reteniendo lo que aprendieron dice mucho sobre la sesión de trabajo a la que asistieron, pero más sobre el individuo y el gerente. Hemos aprendido las letras y tablas de multiplicar practicando. La práctica es la madre de todas las habilidades. La práctica deliberada…realizada a menudo…con un coach…que pueda brindar coaching…es la diferencia que hace la diferencia. El aprendizaje es un proceso, no la instalación de conocimientos que sucede por única vez. Cuando el profesional de ventas sale del salón de clases es cuando comienza el verdadero trabajo. Nada se aprende completamente hasta que se aplica completamente. Las personas aprenden de dos formas: Aprendo a hacer ciertas cosas en el salón de clases, y voy a aprender haciendo ciertas cosas en el campo. Es responsabilidad del gerente de ventas apoyar y reforzar lo que se enseñó en la clase al inspirar y posibilitar el desarrollo del desempeño en el campo o a través del teléfono.

Si tú no eres quien está facilitando el entrenamiento comercial, al menos debes conocer aquello que se enseñó. A menudo veo a gerentes de ventas enviando a las tropas al “entrenamiento” mientras que ellos se quedan haciendo otras cosas. Luego el gerente muestra conductas contrarias a lo que se enseñó en el salón de clases. Esto vence el propósito. Los gerentes de ventas quieren que sus colaboradores traten a los clientes de forma diferente y tomen otro enfoque para entrevistarse con los clientes con que necesitan reunirse, sin embargo, con demasiada frecuencia esos mismos gerentes realizan las mismas desgastadas preguntas y toman el mismo viejo enfoque al manejar a su gente.

Al concluir cualquier aprendizaje que hubiera sucedido en el salón de clases, solicita a cada integrante del equipo que haya asistido al entrenamiento que lleve a cabo una breve explicación para ti de una parte del contenido. Durante las reuniones de equipo o las individuales, pide a los participantes que compartan cómo están aplicando el aprendizaje y los resultados que están comenzando a ver o no están viendo. Construye tu coaching individual alrededor de aquellas áreas que han olvidado o en las que estén teniendo problemas. Ejemplifica las conductas que quieres ver en tu equipo. Conviértete en el modelo a seguir al utilizar las habilidades y haz que aprender, compartir y proporcionar coaching se convierta en una parte integral de tus actividades cotidianas.

Al instante en que te conviertes en un gerente de ventas es el instante en que debes aceptar el hecho de que la gente ahora te reporte a ti y como “gerente” tu papel y responsabilidad es hacer crecer a las personas y la rentabilidad…en ese orden. El mejor día que el profesional de ventas haya tenido debe ser uno que aún está por delante de él.

Así que para concluir, dispongamos todos hoy de una oportunidad para pelear sin importar lo que haya sucedido ayer.

“Lo escucho y lo olvido; lo veo y lo recuerdo; lo hago y lo comprendo.” – Confucio

Quand le développement de la performance n’égale pas le développement des revenus

J’étais à une conférence il y a quelques semaines et j’ai entendu un groupe de participants discuter sur le fait que, en tant que directeurs des ventes, ils n’obtenaient pas les résultats attendues d’initiative de développement des performances. Les représentants ne retenaient pas l’information apprise et les revenus n’augmentaient pas. Ma réponse: le développement de la performance n’égale pas toujours à l’augmentation des revenus.

Le fait que les représentants n’aient pas retenus ce qu’ils ont appris en dit beaucoup sur la formation. Encore plus sur les individus et les gestionnaires. Nous avons appris les bases et nous les avons pratiquées. La pratique est la meilleure façon de développer une compétence. La pratique délibérée… souvent appliquée… avec un « coach »… qui peut vraiment « coacher »… est la petite différence qui peut faire une grande différence. L’apprentissage est un processus, pas juste un passage d’information. Lorsque les représentants quittent la salle de formation, c’est le moment ou le vrai travail commence. Rien n’est vraiment appris, tant que c’est vraiment appliqué. Les gens apprennent de 2 manières. Ils apprennent à faire une certaine chose dans une classe et ils apprennent à faire cette certaine chose dans la réalité. C’est la responsabilité du gestionnaire des ventes de supporter et renforcir ce qui a été appris en classe, en inspirant et en activant le développement de la performance dans la réalité ou lors des suivis téléphoniques.

Si vous n’êtes pas la personne qui donne la formation, au moins sachez ce qu’y sera présenté. Je vois souvent des gestionnaires des ventes envoyer leurs « troupes » en formation pendant qu’ils continuent à faire d’autres choses. C’est alors que le gestionnaire met en place des compteurs de comportement sur ce qu’ils ont appris en classe. Ceci défi complètement l’objectif. Les gestionnaires de ventes veulent que leurs représentants traitent les clients différemment et prennent de différentes approches pour rencontrer les clients ou ils doivent être rencontrés. Par contre, ces mêmes gestionnaires des ventes demandent les mêmes comptes-rendus et prennent les mêmes vieilles approches lorsqu’ils gèrent leurs gens.

Chaque formation doit être accompagnée par une présentation sommaire de chaque membre de l’équipe au gestionnaire des ventes sur une portion du contenu. Dans les rencontres d’équipe et dans les 1-1, demandez aux participants de partager leur façon d’appliquer les nouveaux concepts et quels sont les résultats qu’ils voient ou ne voient pas. Construisez votre « coaching » individuel sur les aspects qui ont été oubliés ou qui sont plus difficile à appliquer. Modelez les comportements que vous voulez voir dans votre équipe. Devenez leur modèle sur les compétences et faites que l’apprentissage, le partage et le coaching, soient une partie intégrale de vos activités quotidiennes.

Le moment ou vous devenez un gestionnaire des ventes c’est le moment ou vous devez accepter le fait que les gens se rapportent à vous et qu’en tant que gestionnaire, votre rôle et vos responsabilités sont de faire grandir vos gens ainsi que les revenus… dans cet ordre. Les plus belles journées qu’un représentant des ventes à vécues doit être celles qui sont encore à venir.

« J’entends et j’oubli; Je vois et je me rappel; Je fais et je comprends » – Confucius

A common question I have been asked lately by the sales leaders I coach has been, “How can I quickly ramp up my new sales people?” My reply is always the same…”more manager involvement.” I also think the better question might be, “How can I help my new sales people be more valued in the marketplace?”

Every new hire is a valued asset to the company…and sometimes we treat them more like a headcount and less of a “heart” count. I understand that the goal is to get them out there selling and bringing in predictable and profitable revenue. With that said, without effective onboarding and coaching, there’s little likelihood that they’ll succeed, and less likelihood that they’ll stay. Turnover is costly. In fact, for sales professionals, the estimated replacement cost is 200-250% of annual salary.

Employee retention begins with a well-designed new hire program that focuses on three specific areas – Skills, Knowledge, Strategy. The sales manager needs to play an integral role in implementing the program. Coaching and modeling the skills. Sharing the knowledge. Defining the strategy.

In my opinion some of the top sales skills in a new hire program that should be included are:
• Gathering insight and turning it into a client recommendation
• Building relationships at all levels of the client organization
• Qualifying client opportunities
• Recommending solutions
• Managing client resistance
• Co-creating a way forward with the client

New sales hires will need knowledge of:
• The industry
• The clients
• The competition
• The company they are now a part of

And they will need to understand and embrace the strategies:
• Account strategy
• Territory strategy
• How to leverage the current CRM system to support the sales strategy

Territories, tenure and team are not good predictors of revenue. The strongest predictor of revenue is manager involvement. To the degree manager involvement goes up, revenue goes up. Just because someone has 8 children does not mean they are a good parent…and just because someone sat in a cave for 8 years does not make them a geologist. Just because you have a great territory, a great team, or have been in sales for 25 years does not mean you will be successful. New hire programs are about involving, informing and inspiring the new sales professional. Just because we have a new hire program does not mean it is creating positive change in behavior.

An idea regarding new hire programs is…let’s be mindful that most new hire programs are up to 80% about product knowledge…moving forward let’s complement the product knowledge with some skill, strategy and a big dose of manager involvement.

Vendedores de Nuevo Ingreso: Preparándolos para el Éxito

Una pregunta común que recientemente me han formulado algunos líderes de venta a los que proporciono coaching es, “¿Cómo puedo reducir rápidamente la curva de aprendizaje de mis nuevos vendedores?” Mi respuesta es siempre la misma…”mayor intervención gerencial.” También pienso que una mejor pregunta sería, “¿Cómo puedo ayudar a mis nuevos vendedores a ser más valorados por el mercado?”

Cada persona de nuevo ingreso es un activo valioso para la compañía…y a menudo es tratada más como un número y menos como un recurso. Entiendo que la meta es que salgan a vender y generen un flujo predecible de ingresos rentables. Sin embargo, sin un eficaz proceso de inducción y coaching, la probabilidad de que tengan éxito y permanezcan en la empresa es bastante baja. La rotación es costosa. De hecho, para los profesionales de ventas el costo estimado de reemplazo va del 200 al 250% de su salario anual.

La retención de empleados debe comenzar con un bien diseñado programa de nuevo ingreso enfocado en tres áreas específicas – Habilidades, Conocimiento y Estrategia. El gerente de ventas debe jugar un papel integral en su implementación. Brindando coaching y modelando las habilidades. Compartiendo el conocimiento. Definiendo la estrategia.

En mi opinión, algunas de las principales habilidades comerciales que deben incluirse en los programas de nuevo ingreso son:
• Recolección de insight y su conversión en la recomendación para el cliente
• Construcción de relaciones en todos los niveles de la organización del cliente
• Calificación de oportunidades de venta
• Recomendación de soluciones
• Manejo de la resistencia del cliente
• Co-creación de mecanismos para avanzar con el cliente

Los vendedores de nuevo ingreso necesitan conocimiento de:
• La industria
• Los clientes
• La competencia
• La compañía de la ahora forman parte

Y necesitan comprender y adoptar estrategias para:
• Manejar cuentas
• Administrar su territorio
• Apalancar su actual sistema de CRM para apoyar estrategias comerciales

El territorio, experiencia y equipo no son buenos indicadores de rentabilidad. El indicador más fuerte para ello es la intervención gerencial. Mientras mayor el grado de intervención gerencial, mayor la rentabilidad. Solo porque alguien tenga 8 hijos no significa que sea un buen padre…y solo porque alguien se haya sentado dentro de una caverna por 8 años no lo hace un buen geólogo. Solo porque tienes un gran territorio, un gran equipo o has estado en ventas por 25 años no significa que serás exitoso. Los programas de nuevo ingreso deben involucrar, informar e inspirar al nuevo profesional de ventas. Solo porque contamos con un programa de nuevo ingreso no significa que estamos generando un cambio positivo de conducta.
Una idea respecto a los programas de nuevo ingreso es…tener en cuenta que hasta el 80% de la mayoría de ellos son sobre conocimiento de producto…y que de ahora en adelante debemos complementarlo con algunas habilidades, estrategia y una buena dosis de intervención gerencial.

Embauche de nouveaux représentants: comment les préparer pour avoir du succès

Une des questions qui revient le plus souvent par les gestionnaires d’équipe de ventes que je coach est « Comment dois-je procéder pour que mes nouveaux vendeurs atteignent un niveau optimal le plus rapidement possible? » Ma réponse est toujours la même… « Plus d’implication de votre part ». Je crois que la meilleure question doit être « comment puis-je augmenter la valeur de mes nouveaux représentants dans leur marché? »

Chaque nouvelle embauche est un actif pour l’entreprise… et de temps à autres, nous les traitons comme un effectif plutôt qu’une ressource ayant l’entreprise à cœur. Je comprends que l’objectif est de les envoyer sur la route pour vendre et apporter des revenus prévisible et profitable pour l’entreprise. Ceci étant dit, sans encadrement et sans un bon suivi, il est peu probable qu’ils réussiront, et aussi peu probable qu’ils resteront. Le roulement coûte cher à une entreprise. En fait, pour les professionnels de la vente, le coût de remplacement est estimé à 200-250% de leur salaire annuel.

La rétention d’employé commence par un de nouveaux employés bien pensé, qui focus sur 3 aspects : Compétence, connaissance et stratégie. Le gestionnaire de l’équipe de vente doit jouer un rôle intégral dans la mise en place du programme. Il doit modeler et coacher les compétences. Partager la connaissance. Définir la stratégie.

Selon moi, quelques-unes de compétences incluses dans un programme de nouveaux employés doivent-être:
• Collecte d’information privilégiés et convertir le tout dans une proposition client.
• Construire une relation à tous les niveaux de l’organisation du client
• Qualifier les opportunités du client.
• Recommander des solutions
• Gérer la résistance du client
• Co-créer les prochaines étapes avec le client

Un nouvel employé devra avoir la connaissance de:
• L’industrie
• Les clients
• La compétition
• La compagnie

Et il devra comprendre et s’impliquer dans les stratégies :
• Stratégies de compte
• Stratégies de territoire
• Comment utiliser le système de CRM en place pour supporter les stratégies

La distribution des territoires, la description d’un mandat et l’équipe en place ne peut être seul, un bon prédicteur de revenus. Le meilleur outil pour prédire les revenus est l’implication du gestionnaire de l’équipe de vente. Les ventes augmenteront au niveau de son implication. Ce n’est pas parce que quelqu’un a 8 enfants qu’il est un bon parent…. Et ce n’est pas parce que quelqu’un s’est assis dans une grotte pendant 8 ans qu’il est un bon géologue… Et ce n’est pas parce que vous avez un bon territoire, un belle équipe ou que vous êtes dans la vente depuis 25 années que vous allez avoir du succès. Un programme de nouveaux employés doit inclure l’implication, la distribution de l’information et inspirer les nouveaux professionnels de la vente. Et ce n’est pas parce que vous avez un programme pour nouveaux employés que ceci changera les comportements positivement.

Soyez conscient qu’un programme de nouveaux employés peut être complet à 80% par rapport à la connaissance des produits… dorénavant, complétez la connaissance des produits par quelques compétences, quelques stratégies et une bonne dose d’implication du gestionnaire de l’équipe de vente.

I’m a great believer in making sure that the best day I have is not one I have already had. No matter how successful you are, who wants to peak in their 30s, 40s or 50s? The key is being open to the “lessons” – even if they’re painful – and being willing to change as a result of them. One great source of learning we often overlook is our clients. Those we begin to work with and those who get away.

Consider this scenario. You’ve had several good meetings with a current or potential client. You’ve done your homework to understand their goals, challenges and needs. You feel confident that you have created value and that they see a fit. Then three days after you send the proposal you get an email from your key contact saying that they’ve decided to go in a different direction. You wonder, “why?” But do you ask?

Think about the learning to be gleaned from a prospect who said “no.”

Why not initiate the feedback loop as part of your standard process? You might start with something like this: “Before I send over the proposal and pricing, I ask that if for some reason you say “no” or “not now”, you and I are good with the approach that would allow us to have a 5-10 minute debrief conversation afterward to allow me to get better for the next time.” Get their agreement first, and then make it part of your proposal. Asking for 5-10 minutes cues the client that this conversation will allow for them to be brief, be bright, and be gone.

This will accomplish several things. It will demonstrate to the client or potential client that you care about their feedback and are of a continuous-improvement mindset. It will increase the chances of having a follow on conversation. It will help you learn and get better. And it will deepen your relationship, which may open the door for future opportunities.

When you have the conversation, be sure that all you do is LISTEN to their feedback. You asked the question, now hear the client’s response. Being able to ask the question is one thing. Being able to listen and not rebut is another. You may not agree with their feedback, you may be pained or humbled by it, or you may discover that it’s a tremendous “ah ha” moment. Whichever it is, they have just given you the gift of learning. Be grateful, and say “thank you.” And then make a plan to grow from what you’ve learned.

This is all in the spirit of continuous improvement, for we all reserve the right to be smarter tomorrow. When you ask someone for feedback it forces you to put down your microscope and pick up you mirror. When you do this, it may sometimes create adversity within you, and it is at that moment in time when you begin to know yourself. So tee it up, follow it up, and close it up – with an attitude of gratitude.

Una Oportunidad Perdida es una Oportunidad para Aprender

Soy un gran creyente de que el mejor día de mi vida es uno que aún está por llegar. Sin importar lo exitoso que seas, ¿quién quiere alcanzar su máximo nivel en la tercera, cuarta o quinta década de su vida? La clave es permanecer abierto a las “lecciones” – incluso si son dolorosas – y dispuesto a cambiar como resultado de ellas. Una gran fuente de aprendizaje que a menudo pasamos por alto son nuestros clientes. Aquellos con los que comenzamos a trabajar y aquellos que perdemos.

Considera el siguiente escenario. Has sostenido varias buenas entrevistas con un cliente actual o potencial. Has realizado tu tarea para comprender sus metas, desafíos y necesidades. Te sientes confiado de que has creado valor y que el cliente ve cómo podrías encajar. Luego tres días después de enviarle la propuesta recibes un correo electrónico de tu contacto clave señalando que han decidido tomar un camino diferente. Quieres saber, “¿por qué” ¿Pero lo preguntas? Piensa en el aprendizaje que podrías obtener de un prospecto que dijo “no.”

¿Por qué no incluir un ciclo de retroalimentación como parte de tu proceso estándar? Podrías comenzar diciendo algo como: Antes de enviarle la propuesta y cotización respectiva, le solicito que si por algún motivo deciden “no” o “no por ahora”, ambos estaremos de acuerdo en sostener una conversación posterior de 5-10 minutos sobre todo lo acontecido que me permita mejorar para la siguiente vez.” Obtén primero su compromiso y luego inclúyelo como parte de tu propuesta. Solicitar de 5-10 minutos indicará al cliente que dicha conversación le permitirá ser breve, directo y concluyente.      

Esto permitirá alcanzar varias cosas. Demostrar al cliente o cliente potencial que te interesa su retroalimentación y que tu mentalidad es de mejora continua. Incrementar la probabilidad de sostener una conversación de seguimiento. Te ayudará a aprender y mejorar. Y profundizará tu relación, lo que podría abrir la puerta a futuras oportunidades.

Cuando mantengas dicha conversación, asegúrate que todo lo que hagas sea ESCUCHAR su retroalimentación. Si formulaste la pregunta, ahora debes oír la respuesta del cliente. Ser capaz de efectuar la pregunta es una cosa. Ser capaz de escuchar y evitar refutar es otra. Tal vez no estés de acuerdo con la retroalimentación o ésta podría resultar incómoda o humillante, o podrías descubrir que constituye un gran momento “de la verdad.” Cualquier cosa que resulte, te acaban de dar un regalo para aprender. Sé agradecido y di “gracias.” Y luego elabora un plan para crecer a partir de lo que has aprendido.

Todo bajo el espíritu de la mejora continua que brinda a todos el derecho de ser más inteligentes mañana. Cuando le solicitas a alguien su retroalimentación, ello te forzará a dejar de lado tu microscopio y sacar tu espejo. Al hacerlo así, en ocasiones ello podría generarte cierta adversidad interna, pero será en ese preciso momento cuando comenzarás a conocerte a ti mismo. Así que prepárate, dale seguimiento y finaliza – con una actitud de gratitud.

Une opportunité perdue est une opportunité d’apprentissage

J’aime m’assurer qu’une bonne journée est une journée ou j’ai appris quelque chose. Peu importe le succès que vous connaissez. Qui veut atteindre son plateau de performance dans la trentaine, la quartenaire ou la cinquantaine? La clé du succès est d’être ouvert à toutes leçons de vie – même pénible – et être ouvert au changement comme résultante. Une des grandes sources d’apprentissage que nous côtoyons quotidiennement est notre clientèle. Ceux avec qui nous commençons à travailler et ceux qui nous quittent.

Imaginez ceci : Vous avez eu de bonne rencontre avec un client actuel ou potentiel. Vous avez fait vos devoirs pour comprendre leurs objectifs, leurs défis et leurs besoins. Vous vous sentez confident d’avoir créé de la valeur et le client le voit. Quelques jours après avoir envoyé la proposition, vous recevez un courriel de votre contact disant qu’ils ont décidé d’aller dans une direction différente. Vous vous demandez « Pourquoi? »… mais l’avez-vous vraiment demandé?

Pensez à la qualité de l’apprentissage d’un client qui vous dit « non »!

Pourquoi ne pas initier une rétroaction à même votre processus de vente? Vous pouvez commencer par quelque chose qui ressemble à ceci : « Avant que je vous envoi la proposition et le prix, j’aimerais vous demander si, pour peu importe la raison notre offre ne sera pas retenue, est-ce que vous pouvez à m’accorder 5-10 minutes pour comprendre votre processus de réflexion et pour nous permettre de s’améliorer la prochaine fois ?». Obtenez leur approbation et insérez-le dans votre proposition. Demander une rétroaction de 5-10 minutes au préalable, informe le client qu’il devra être bref, direct et pourra passer à autre chose.

Ceci accomplira plusieurs choses. Il démontrera au client actuel ou potentiel que vous avez de l’intérêt à leurs rétroactions, que vous êtes sur une approche d’apprentissage continue. Il augmentera votre chance d’avoir une conversation de suivi. Ça vous aidera à apprendre et à devenir meilleur et bonifiera la relation avec votre client, ce qui ouvrira possiblement d’autres portes dans le futur.

Quand vous aurez cette conversation, assurez-vous que la seule chose que vous ferez est d’ÉCOUTER leur rétroaction. Vous avez demandé la question! Maintenant écouter la réponse du client. Demander la question est une chose. Entendre la réponse sans réfuter est une autre. Vous pouvez ne pas être d’accord avec ses arguments, vous pouvez vous sentir atteint ou vexé, vous pouvez aussi découvrir un «  ah-ha! ». Peut-importe la raison, vous devez écouter. Soyez reconnaissant et dites « Merci ». Ensuite, faites un plan de croissance à partir de ce que vous avez appris.

Ceci nous offre l’occasion d’être meilleur de jour en jour, le tout dans l’esprit de l’apprentissage continu. Une rétroaction vous force à baiser « votre microscope » et à prendre « un miroir ». Ceci créera de l’adversité en vous et c’est à ce moment précis que vous apprenez à vous connaitre un peu plus. Alors, écoutez, suivez et apprenez avec une attitude de gratitude.

Recently, a sales professional I was working with asked my advice about a career opportunity he was considering. He’d been at his current company for about five years and although he was happy, he didn’t feel as if he was really growing. His dilemma was that while the new opportunity offered growth – a stretch, in fact – he would be earning less, at least initially. Should he stretch or stay?

In sales, as in any profession, there are jobs you take for the purpose of LEARNING and jobs you take for the purpose of EARNING. What’s important is to see the connection between them. The LEARNING jobs – those where you have to stretch to achieve the goals, or get out of your comfort zone, or deal with adversity – are the ones that are going to prepare you for the next (higher) EARNING jobs.

There’s a body of thought out there that additional education is the only way to earn more. Education is important, of course. But it’s the learning that counts. And in sales, it’s the learning by doing. You’re only as smart as you need to be. Create opportunities where you have to rise to the occasion – to increase the need for you to be smarter. To stretch, to grow.   Consider setting a goal and then learn what is necessary to grow into the goal. When we put ourselves in a position of constantly learning, we will then put ourselves in a place of constantly earning.

A while back I wrote a blog about the “shoulders down” sales professional vs. the “shoulders up” sales professional. “Shoulders down” people leverage everything but their heads to run around and get the best pricing to win the business. “Shoulders up” people leverage their heads to help the client achieve their business objectives. You become a “shoulders up” sales professional through learning, growing and evolving.

We all only have one brain. What we learn along our journey in life will be the lightest thing we will carry from company to company. So think about leveraging new roles and responsibilities that give you the opportunity to grow into the role. By doing so, you will grow into the next (bigger) paycheck.

Aprendiendo y Ganando en tu Carrera en Ventas

Recientemente, un profesional de ventas con el que había trabajado solicitó mi consejo sobre una oportunidad profesional que estaba considerando. Había permanecido con su actual compañía por casi cinco años, y no obstante estar contento, no sentía que estuviera creciendo realmente. Su dilema era que la nueva oportunidad le ofrecía crecimiento – de hecho uno muy importante – pero inicialmente estaría ganando menos. ¿Debería tomar la nueva oportunidad o mantener su actual empleo?

En ventas, como en cualquier profesión, existen trabajos que se toman con el propósito de APRENDER y otros con el de GANAR. Lo que resulta importante es ver la conexión entre ellos. Los trabajos para APRENDER – aquellos en los que tienes que estirarte para alcanzar las metas o salir de tu zona de confort o tratar con la adversidad – son los que te van preparando para el siguiente (y más elevado) trabajo para GANAR.

Hay una corriente de pensamiento que señala que la educación adicional es la única forma para ganar más. Desde luego que la educación es importante. Pero es el aprendizaje lo que cuenta. Y en ventas es el aprendizaje que se obtiene haciendo. Eres tan inteligente solo como necesites serlo. Crea oportunidades en las que debas elevarte para la ocasión – para incrementar tu necesidad por ser más inteligente. Para estirarte, para crecer. Considera establecer una meta y luego aprende lo que sea necesario para crecer hacia ella. Cuando nos colocamos a nosotros mismos en una posición de aprendizaje constante, también estaremos en una de ganancia constante.

Hace algún tiempo escribí un blog sobre profesionales de ventas de “hombros caídos” versus “hombros levantados”. Las personas de “hombros caídos” sacan provecho de todo, excepto sus mentes, para correr por doquier y obtener el mejor precio para ganar el negocio. Las de “hombros levantados” sacan provecho de sus mentes para ayudar al cliente a alcanzar sus metas de negocio. Te conviertes en un profesional de ventas de “hombros levantados” mediante el aprendizaje, crecimiento y desarrollo.

Únicamente tenemos un cerebro. Lo que aprendamos a lo largo de nuestro viaje por la vida será la cosa más brillante que llevemos de una compañía a otra. Así que piensa en sacar provecho de nuevos roles y responsabilidades que te brinden la oportunidad de crecer en el papel. Al hacerlo así, estarás creciendo a tu siguiente (y más grande) cheque de pago.

Apprendre et gagner dans votre carrière de représentant

Dernièrement, je travaillais avec un professionnel de la vente et il m’a demandé mon opinion sur une opportunité de carrière qu’il considérait. Il était avec l’entreprise depuis 5 ans et, malgré le fait qu’il était heureux, il n’avait pas l’impression qu’il ne pouvait gagner plus de revenus. Le dilemme était que la nouvelle opportunité de carrière lui offrait de l’opportunité d’en avoir plus – en dépassant les objectifs – et qu’il commencerait avec un salaire moindre au départ. Son questionnement, doit-il rester ou doit-il se dépasser.

Dans la vente, comme dans n’importe quelle profession, il y a des emplois pour apprendre et il y a des emplois pour gagner. L’importance est de voir et comprendre les liens entre les deux. L’emploi pour apprendre – ces emplois ou vous devez vous dépasser pour atteindre les objectifs, ou pour vous sortir de votre zone de confort, ou pour apprendre à travailler dans l’adversité – sont celles qui vous préparent vers les prochains emplois qui vous feront gagner.

Il y a des gens qui disent que pour avoir un plus gros revenu, vous devez en apprendre plus. L’éducation est importante certes mais c’est l’apprentissage lui-même qui compte. Et en vente, c’est l’apprentissage par l’action. Vous êtes intelligent à la hauteur que vous avez besoin. Créer les opportunités ou vous devez vous dépasser, avoir le besoins d’en apprendre plus, de croitre.   Considérer le fait de vous donner un but et apprenez ce qui est nécessaire pour croitre vers ce but. Lorsque nous nous mettons dans une situation d’apprentissage constant, vous vous positionnez pour croitre.

Il y a quelque temps, j’ai écrit un blog sur les professionnels de la vente « sous les épaules » VS des professionnels « au-dessus des épaules ».   Les professionnels de la vente « sous les épaules » vont prendre tout ce qu’ils ont à portée de main (sauf leur tête) pour avoir le meilleur prix et gagner. Les professionnels de la vente « au-dessus des épaules » vont maximiser leur intelligence pour aider les clients à atteindre leurs objectifs d’affaire. Vous devenez un professionnel de la vente « au-dessus des épaules » par l’apprentissage, la croissance et l’évolution.

Nous avons tous seulement qu’un cerveau. Ce que nous apprenons au cours de notre vie sera la chose la plus légère que nous apporterons d’une entreprise à l’autre. Alors, pensez à de nouveaux rôles et responsabilités qui vous donneront l’opportunité de croitre dans ce rôle.   En se faisant, vous allez croitre vers le prochain (plus gros) salaire.

Sometimes out in the field I hear sales leaders say, “My sales people need advanced listening skills” or, “advanced probing skills” or “advanced qualifying skills.” In my opinion it’s not about “advanced” skills. Listening is listening. Probing is probing. It’s the way you do it that determines how advanced you become. It’s about being brilliant at the basics.

Think about the teams that made it to the Final Four in college basketball this year. They didn’t get there because of “advanced” skills. There was an entire team of freshman who beat teams who were more senior over and over again. They got ahead because the other teams made more mistakes at the basics. They got there because they were brilliant at the basics and they stayed in the game. Another example is the way the basketball teams warmed up. New players and experienced players all warmed up together doing the exact same basic layup and jump shot exercises.

And that’s what you have to do in sales. Hone your basics: preparing for a call, starting the call, qualifying the opportunity, closing the call. Know and practice the basics of recommending, presenting, managing resistance, closing the sale and following through. These are all basics. Once you have made a decision to get better at the basics you must jump in and stay in the process.   Sometimes people want to dabble in and out of getting better because the fear of risk and failure is pulling them back like one crab does to another trying to crawl out of the bucket.

There is a science and art to sales. The basics are the science. The art is how you apply the basics. Some people probe and make it sound and feel like an interrogation. Others turn probing into a wonderful, productive conversation. Artfully applying the basics is what makes those basic skills “advanced.” Science and art equal your craft and your craft is sales.

Remember this, you lose a deal for two reasons:

1)      You were outsold (lost on skill or strategy)

2)      You should have never been there (opportunity was not fully qualified)

Both reasons point back to the basics. Why would you want to lose on basics when that is something you can control?

So leaders, when you think about developing your team in terms of giving the new hires “basic” skills and more experienced sales professionals “advanced” skills, stop right there. Structure your development, coaching, and feedback to help everyone on your team become brilliant at the basics. It’s the simple formula for a winning team.

“Simplicity is the ultimate sophistication.” – Leonardo da Vinci

Ser Brillante en lo Básico

En ocasiones escucho en el campo a líderes comerciales decir, “Mi gente de ventas necesita habilidades avanzadas de escucha” o “habilidades avanzadas de investigación” o “habilidades avanzadas de calificación.” En mi opinión no se trata de habilidades “avanzadas”. Escuchar es escuchar. Investigar es investigar. Es la forma en que lo llevas a cabo lo que determina qué tan avanzado eres. Se trata de ser brillante en lo básico.

Piensa en los equipos de baloncesto que jugaron las semifinales este año. No llegaron ahí debido a habilidades “avanzadas”. Había uno plagado de novatos que venció una y otra vez a equipos más experimentados. Y lo lograron ya que el resto de ellos cometieron más errores en lo básico. Lograron el triunfo siendo brillantes en lo básico y manteniéndose dentro del juego. Otro ejemplo es la forma en que los equipos de baloncesto realizan su calentamiento . Todos los jugadores nuevos y experimentados lo llevan a cabo haciendo exactamente los mismos ejercicios de tiros bajo el aro y saltando.

Y eso es lo que debes hacer en ventas. Perfecciona lo básico: prepárate para la entrevista, inicia la entrevista, califica la oportunidad, cierra la entrevista. Conoce y practica los fundamentos de recomendar, presentar, manejar la resistencia, cerrar la venta y dar seguimiento continuo. Todo esto es básico. Una vez que hayas tomado la decisión de mejorar tus fundamentos debes iniciar y mantenerte dentro del proceso. En ocasiones la gente incursiona y desiste en mejorar debido al miedo al riesgo y el fracaso jala de ellos como lo hace un cangrejo a otro al tratar de escapar de un balde.

Existe una ciencia y un arte en las ventas. Lo básico es la ciencia. El arte es la forma de aplicar lo básico. Algunas personas investigan y lo hacen sonar y sentir como un interrogatorio. Otras convierten la investigación en una maravillosa y productiva conversación. Aplicar ingeniosamente los fundamentos es lo que permite hacer las habilidades básicas “avanzadas”. La ciencia y arte equivalen a tu trabajo y tu trabajo son las ventas.

Recuerda que puedes perder un negocio por dos motivos:

1)      Por carecer de habilidad o estrategia

2)      Porque nunca debiste de haber estado ahí (la oportunidad no fue calificada completamente)

Los dos motivos apuntan de vuelta a lo básico. ¿Por qué podrías querer perder por lo básico cuando esto es algo que puedes controlar?

Así que líderes, cuando piensen en desarrollar a su equipo en términos de proporcionar habilidades “básicas” al personal de nuevo ingreso y “avanzadas” a los vendedores más profesionales y experimentados, deténganse ahí mismo. Estructuren su desarrollo, coaching y retroalimentación para ayudar a todos en su equipo a ser más brillantes en lo básico. Es la formula más sencilla para un equipo ganador.

“La simplicidad es la máxima sofisticación.” – Leonardo da Vinci

I recently took an assessment that measured my individual leadership style. Out of four possible leadership styles my personal leadership style was assessed as “Leading through People.” The motivator behind this style of leadership is trust. This made me think about how sales leaders are measured – and recognized – not just by their personal results, but also by their team’s results. Or, as I like to call it, TATATO – The Ability to Achieve Through Others. For new leaders, this paradigm shift from “my results” to “our results” can be challenging. But the fact is, the more effort you put into growing your people and by extension their revenue, the better your results will be. Here are 5 ways to increase your TATATO.

Build trust. The definition of trust is commitments met over time. Your team must trust your intent, integrity, judgment and competency. Trust is the foundation of every relationship. With your team, attempt to establish clear expectations around priorities, performance, and behaviors. Make time for getting to know how each individual is motivated, then adapt and adjust your leadership style accordingly to meet them where they need to be met.

Provide positive feedback. As a leader of people you have a great chance to notice, observe, and coach your team’s performance. What you see about me…I may not know about me. Blind spots cause blind behaviors. Feedback on your team’s blind spots is only received in a positive way if it is given in a positive way. When performance goals are lagging or unmet, address it swiftly. Ask open-ended questions to get to the core issue. Determine whether it’s a lack of skill or will or maybe both. Sales managers earn their paycheck helping their sales professionals prepare before, and debrief after sales meetings. Feedback ensures that your team’s best day they have ever had in sales is still one that is ahead of them.

Continually coach and develop. Make skill and competency development an embedded part of your team and one-on-one meetings. Ensure you are developing their skills at KEEPING clients as well as their skills at FINDING clients. It costs about 6 times as much to find a new client as it does to keep an existing one. Develop your team’s skills in attaining, retaining, protecting, enhancing and supporting client relationships.

Communicate interactively and often. Be an inquiring leader – ask purposeful questions to encourage critical thinking, and identify development, support or resource needs. Be available and accessible. Provide regular insight into the business, trends, team and organizational progress.

Recognize and reward. Each team member must think and feel that they are important people doing important work. As a team, celebrate wins – new business, new skills, new approaches. Show your team you recognize and appreciate their efforts.

“True leadership lies in guiding others to success. In ensuring that everyone is performing at their best, doing the work they are pledged to do and doing it well.” – Bill Owens

5 Formas para Mejorar tu HAPATO

Recientemente concluí una evaluación que me permitió medir mi estilo personal de liderazgo. De cuatro posibles resultados, el mío fue determinado como “liderazgo a través de la gente.” El motivador detrás de dicho estilo es la confianza. Ello me hizo pensar sobre la forma en que se mide – y reconoce – a los líderes comerciales, no solo por sus resultados personales sino por los de su equipo. O, como me gusta llamarle, HAPATO – Habilidad Para Alcanzar a Través de Otros. Para nuevos líderes, este cambio de paradigma de “mis resultados” a “nuestros resultados” puede resultar desafiante. Pero el hecho es que mientras más te esfuerces por el crecimiento de tu gente y por ende de su rentabilidad, mejores serán tus resultados. Aquí hay cinco formas para incrementar tu HAPATO.

Construir confianza. La definición de confianza es compromisos cumplidos a través del tiempo. Tu equipo debe confiar en tu intención, integridad, juicio y competencia. La confianza es el cimiento para cualquier relación. Con tu equipo, intenta establecer expectativas claras sobre prioridades, desempeño y conductas. Destina tiempo para conocer qué motiva a cada individuo, luego adapta y ajusta tu estilo de liderazgo como corresponde para satisfacerlos tal y como lo requieran.

Proporcionar retroalimentación positiva. Como líder de personas tienes la gran oportunidad para percatarte, observar y brindar coaching sobre el desempeño de tu equipo. Lo que tú ves sobre mi…puede que yo lo desconozca sobre mi. Los puntos ciegos ocasionan conductas ciegas. Retroalimentar a tu equipo sobre sus puntos ciegos se recibirá de forma positiva sólo si se proporciona de forma positiva. Cuando las metas de desempeño se atrasan o no han sido alcanzadas, enfréntalo rápidamente. Realiza preguntas abiertas para llegar al centro del asunto. Determina si se trata de una falta de habilidad, voluntad, o quizás de ambas. Los gerentes comerciales se ganan el sueldo ayudando a los profesionales de ventas a preparase antes, y recapitular después, de una entrevista de ventas. La retroalimentación garantiza que el mejor día que tu equipo haya tenido en ventas es uno que aún no ha acontecido.

Brinda coaching y desarrolla continuamente. Haz que el desarrollo de habilidades y competencias sea parte integral de tus reuniones de equipo y uno-a-uno. Asegúrate que estás desarrollando sus habilidades para MANTENER clientes así como las requeridas para ENCONTRARLOS. Cuesta seis veces más encontrar un nuevo cliente que mantener uno existente. Desarrolla las habilidades de tu equipo para conseguir, retener, proteger, mejorar y soportar relaciones con clientes.

Comunicar interactiva y frecuentemente. Sé un líder inquisidor – formula preguntas intencionadas para promover el pensamiento crítico e identificar necesidades de desarrollo, apoyo o recursos. Mantente disponible y accesible. Proporciona regularmente información más allá de lo obvio sobre el negocio, tendencias y progreso del equipo y la organización.

Reconoce y recompensa. Cada miembro del equipo debe pensar y sentir que son personas importantes desempeñando un trabajo importante. Como equipo, celebren triunfos – nuevos negocios, nuevas habilidades, nuevos enfoques. Muestra a tu equipo que reconoces y aprecias sus esfuerzos.

“El verdadero liderazgo radica en guiar a otros hacia el éxito. En garantizar que todos tienen el mejor desempeño posible, haciendo el trabajo que se han comprometido a realizar y haciéndolo bien.”             – Bill Owens

In any given week I talk with and coach a lot of sales professionals. And the phrase I keep hearing is: “I want to get more.” More clients. More recognition. More money. Here’s my response: If you want to get more, you’ve got to get better.

Your ability to EARN is directly tied to your ability to LEARN. Ensuring future success in your evolution as a sale professional requires continually improving your skills and strategies.  This approach is a great way to make certain that the best day you have had in your sales career is still one that is out ahead of you.  And improving your skills doesn’t mean just sitting through the training at the sales kickoff each year. It means looking in the mirror and identifying your blind spots causing blind behaviors – and then fixing those blind spots through coaching, mentoring, training, reading…or any of the other development sources available.  Sales is 80% improving yourself and 20% proving yourself.  Take some time for self-reflection to learn what you could stop, start and continue doing. Why did the deal go south? What could you have done differently? How will you ensure you get better for next time?

As I work with sales teams I see three key areas where sales professionals might focus to get better.

1.       Qualifying and Disqualifying opportunities.  Most of us have gone trick or treating when we were maybe 5 years old and we would never go to a house where the lights were off because the potential and probability of getting chocolates and sweets was pretty low, and it wasted the #1 capital of a 5 year old…time.  When you properly quality an opportunity it helps ensure you are not playing with clients where the lights are off.  You’re probably familiar with the checklist for qualifying an opportunity. And yet the ability to quickly disqualify an opportunity is just as important – it will help you focus on the right opportunities.

2.       Recommending a solution, beyond the obvious, to help achieve the client’s goals, solve their challenges and meet their needs. This is the customer value proposition I spoke about in a previous blog. Learn how to ask the right questions to get to your customer’s true needs. Understand their goals, their business, their priorities. Know how to recommend your solution so it provides value from the customer’s perspective, not just from a marketing perspective.

3.       Following up/Following through after a meeting to ensure that mutual and specific next steps take place. Whatever “follow up” system you use – paper, electronic, both – use it. Keep the connection with the customer alive. Make the call…move the ball.

The most competitive sports attract the most competitive players. You can get an edge or you can get edged out.  When you make the effort to get better in these areas, and then just keep getting better, you will get more. I guarantee it.

Si Quieres Obtener Más, Necesitas Mejorar

Cada semana converso y asesoro a muchos profesionales de ventas. Y la frase que más escucho es: “Quiero obtener más.” Más clientes. Más reconocimiento. Más dinero. Mi respuesta es: Si quieres obtener más, necesitas mejorar.

Tu capacidad para GANAR está directamente vinculada con tu capacidad para APRENDER. Garantizar éxito futuro en tu evolución como profesional de ventas requiere mejorar continuamente tus habilidades y estrategias. Este enfoque es una buena forma de asegurarte que tu mejor día en ventas es uno que aún no has tenido. Y mejorar tus habilidades no solo implica acudir a las sesiones de entrenamiento que tienen lugar cada año. Significa reflejarte en el espejo e identificar tus puntos ciegos que ocasionan conductas ciegas – y luego ir corrigiéndolos mediante coaching, tutoría, entrenamiento, lecturas¼y cualquier otra fuente de desarrollo disponible. Las ventas son 80% mejorar tú mismo y 20% demostrártelo a ti mismo. Invierte tiempo en la auto-reflexión y en aprender aquello que podrías suspender, comenzar o seguir haciendo. ¿Por qué se fue a pique el acuerdo? ¿Qué pudiste haber hecho diferente? ¿Cómo te asegurarás de mejorar la siguiente vez?

Al trabajar con equipos comerciales identifico tres áreas clave en que los profesionales de ventas podrían enfocarse para mejorar.

1. Calificar y descalificar oportunidades.  Cuando teníamos 5 años de edad, muchos de nosotros celebramos el día de brujas y por lo regular nunca visitábamos casas con las luces apagadas debido a que el potencial y probabilidad para obtener chocolates y caramelos era bastante bajo y nos hacía desperdiciar el principal capital de un niño de 5 años¼tiempo. Cuando calificas apropiadamente una oportunidad te ayuda a garantizar que no te encuentres jugando con clientes con las luces apagadas. Probablemente te resulta familiar la lista de verificación para calificar una oportunidad. Incluso la capacidad para descalificar rápidamente una oportunidad es igual de importante – te ayudará a enfocarte en las oportunidades correctas.

2. Recomendar una solución, más allá de lo obvio, para ayudar a alcanzar las metas del cliente, solucionar sus retos y satisfacer sus necesidades. Esta es la propuesta de valor a la que me referí en un blog previo. Aprende cómo realizar las preguntas correctas para descubrir las necesidades reales del cliente. Comprende sus metas, su negocio, sus prioridades. Conoce cómo recomendar tu solución para que proporcione valor desde la perspectiva del cliente, no únicamente desde la del área de mercadotecnia.

3. Dar seguimiento y seguir hasta el final después de una reunión para garantizar que siguientes pasos mutuos y específicos tengan lugar. Sin importar el sistema de “seguimiento” que utilices – papel, electrónico, ambos – utilízalo. Mantén viva la conexión con el cliente. Efectúa la llamada¼mueve la pelota.

Los deportes más competitivos atraen a los jugadores más competitivos. Puedes obtener ventaja de ello o quedar en desventaja. Cuando haces el esfuerzo por mejorar en éstas áreas, y luego continúas mejorando, obtendrás más. Te lo garantizo.